مقدمه

مشاركت در اداره امور از ديرباز كه گروهها و سازمانهاي انساني بوجود آمدند، مورد توجه بوده و به عنوان يك پديده نوين در مديريت تلقي نمي گردد، بلكه در طول تاريخ از اين اصل كمابيش پيروي شده و برخي مكاتب تاكيد خاصي بر آن داشته اند. ولي بررسي علمي اين پديده انساني بعد از انقلاب صنعتي مورد توجه جدي قرار گرفت.

تعريف مشاركت

يك امر مشكلي است، زيرا اين اصطلاح معني يكساني در بين فرهنگ هاي مختلف و در بين سيستمهاي روابط كار دارد. به عبارت ديگر، مشاركت در تصميم گيري به عنوان يك مفهوم واحد تصور مي شود اما به طرق مختلفي به عمل در مي آيد (كاتن و همكاران، 1988). به همين دليل است كه افراد ادراك متفاوتي از مشاركت دارند. خيلي از پژوهشگران و نويسندگان بدون تعريف مشاركت در مورد آن صحبت مي كنند و كم و بيش آگاهانه آن را در معاني مختلفي بكار مي برند. شرجل (1970) مي گويد مشاركت در تصميم گيري در خيلي از كشورها يك مفهوم دل انگيز است، اما تقريبا بيشتر افرادي كه اين اصطلاح را بكار مي برند به طور متفاوتي در مورد آن فكر مي كنند. به عنوان مثال، بول ديبال (1989) تصميم گيري مشاركتي در سطح گروه، دپارتمان و سازمان را «مشاركت سياسي» مي نامد و آن را از «مشاركت اجتماعي و مشاركت مالي» متمايز مي سازد.

گست1979 بحث مي كند كه كوشش براي تعريف مشاركت كاركنان اغلب با سردرگمي و مشكلات مواجه مي شود. او ذكر مي كند كه مشاركت يك موضوع ماندگار با معاني مختلف است. ايده اصلي آن است كه افراد بايد در مورد تصميم هايي كه از آن تاثير مي پذيرند حرفي براي گفتن داشته باشند. به هر حال، پژوهشگران و نويسندگان معمولا بعدي از مشاركت را كه از نظر آنها اهميت زيادي دارد، مورد توجه قرار مي دهند و تعريف خود را براساس آن ارائه مي دهند. به عنوان مثال، يك نويسنده (آلپرت، 1945) مشاركت را «من فعال» تعريف مي كند، ديگران مشاركت را تا سطح تفويض اختيار نيز گسترش مي دهند (لوين، 1968، ساشكين و موريس، 1984؛ سورچر، 1971،؛ اشتراس و روزنشتين، 1970؛ تاننبوم، 1962) و يا بعضي از نگرشها، مشاركت را به عنوان تصميم گيري گروهي قلمداد مي كنند (يوكل، 1989، هلر و يوكل 1969؛ تاننبوم، 1974). اين مثالها گواهي است بر تفسير متفاوت مشاركت توسط دانشمندان و مديراني كه با آن سر و كار دارند. پيدا كردن راهي براي خروج از اين جنگل ابهام، مستلزم طبقه بندي اين تعاريف است كه ذيلاً بدان مي پردازيم.

اولين سري از تعاريف بر «فرايند» تصميم گيري تاكيد مي كنند و مشاركت را يك فرايند مورد توافق مي دانند كه از طريق آن كاركنان قادرند بر تصميم هاي مديريتي اثر بگذارند (كلارك، فتچل و رابرتز، 1972؛ واكر، 13974؛ اليوت، 1978). ثانيا، نويسندگاني سعي كرده اند با اشاره به تعامل بين نقش آفرينان تصميم گيري، در تعاريف خودشان دقيق تر باشند. در اين مفهوم، تاثيرگذاري كاركنان بر تصميم ها اساس مشاركت را تشكيل مي دهد (فرنچ، اسراييل و آس، 1960). ثالثاً، تاكيد بر قلمرو مشاركت نيز در تعاريف نمود فراوان دارد. كاركنان ممكن است در حل مساله، هدف گذاري، ايجاد تغييرات در سازمان و تصميم گيري شركت نمايند (ساشكين، 1984). رابعاً، نويسندگاني وجود دارند كه فرم و اندازه مشاركت را مورد تاكيد قرار داده اند. مشاركت مي تواند، فرمهاي مختلفي را بخود بگيرد كه معمولي ترين آنها فرمهاي مستقيم و غير مستقيم است (لامرز، 1967). خامساً، مشاركت بر حسب «تصميم گيري مشترك» تعريف شده است (لاك، شويجر و لاتام، 1988). سادساً، بعضي از نويسندگان، درگيري روحي و رواني كاركنان در تصميم گيري را مورد لحاظ قرار داده اند (لوتانز، 1977، و روم ، 1959).

از اين بررسي مختصر مي توان دريافت كه تعاريف چندگانه اي وجود دارند كه انعكاسي از ديدگاه هاي مختلف بشمار مي روند. به نظر مي رسد پيدا كردن تعريفي كه جامعيت داشته باشد، چندان مشكل نيست. تعريف مشاركت براساس يكي از ابعاد مشاركت به طور جزيي درست است. آنچه كه كمتر در اين تعاريف به چشم مي خورد تعريف مشاركت بر مبناي تمامي ابعاد آن؛ بنابراين، جا دارد با توجه به جنبه هاي مختلف مشاركت، به تعريف مجدد آن بپردازيم. با اين ديد، مشاركت را مي توان فرايند درگيري كاركنان در تصميم هاي استراتژيك / تاكتيكي سازمان به حساب آورد كه به صورت رسمي / غير رسمي در فرم مستقيم / غير مستقيم و با درجه، سطح و حدود مشخصي اتفاق مي افتد.

اين مفهوم از مشاركت يك تعريف جامعي است كه ضمن پوشش دادن نكات كليدي در تعاريف قبلي، ابعاد مشاركت را نيز مورد تاكيد قرار مي دهد. اين ابعاد شامل: قلمرو، سطح، درجه، فرم، پايه و حدود مشاركت است. با تاكيد بر «درجه» مشاركت، اين تعريف درجه نفوذ كاركنان بر تصميم گيري را لحاظ مي كند. از توجه به «قلمرو» مشاركت، موضوع هاي تصميم گيري را به حساب مي آورد كه از تصميم هاي تاكتيكي شروع شده و به تصميم هاي استراتژيك ختم مي شوند. با تاكيد بر «فرم» مشاركت، هر دو شيوه مشاركت مستقيم و غير مستقيم (مشاركت بر مبناي نمايندگي) را در نظر مي گيرد. با امعان نظر در «حدود» مشاركت، دامنه افراد درگير در سيستم مشاركتي و حدود درگيري اجتماعي آنها را در فرآيند تصميم گيري مد نظر قرار مي دهد. با نگرش بر «سطوح» مشاركت، اين تعريف، سطحي (سطوحي) از سازمان را كه در آن مشاركت اتفاق مي افتد را به حساب مي آورد. و سرانجام اين تعريف مبناي قانوني شكل گيري مشاركت را مورد لحاظ قرار مي دهد كه ساز و كارهاي رسمي يا غير رسمي را در برگيرد.

سير تكوين مديريت مشاركتي

مشاركت يك مفهوم قديمي است كه ريشه در اداره امور عمومي و افكار مذهبي دارد. به عنوان مثال، مشاركت بر مبناي مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن كريم به طور صريح مديران را مكلف مي كند در اموري كه نياز به تحقيق و تفحص دارد بر مبناي مشورت به تصميم گيري بپردازند.
به هر حال ، مديريت مشاركتي عليرغم قدمت تاريخي خود، بعد از انقلاب صنعتي به صورت علمي مورد بررسي قرار گرفت. پيدايش نظريه هاي كلاسيك، ساختار، تخصص گرايي، عقلايي بودن، و نظم و ترتيب را در سازمانها مورد تاكيد قرار دادند (ويلسون و روز بفلد، 1990). تضادهايي كه فلسفه كلاسيك با روح و روان انساني داشت، موجب گشت توجه به روابط انساني معطوف گردد.

در سال 1972 التون مايو (اوبرايان، 1984) و همكارانش سعي كردند بين شرايط كاري و بهره وري رابطه اي پيدا كنند. اين مطالعات برحسب تصادف، اهميت مديريت مشاركتي را كشف كرد و رفته رفته با تاكيد بر جنبه هاي اجتماعي گروه هاي كار، مكتب جديدي با نام «روابط انساني» پايه گذاري شد كه سعي مي كرد مشاركت واقعي را مورد تشويق قرار دهد.
مديريت مشاركتي با كار انديشمنداني چون آرجريس (1955) ، ليكرت (1961)، هرزبرگ (1968) و لاولر (1986) رو به رشد نهاد و با اشكال و عناوين مختلف، نظير مديريت بر مبناي هدف، نظام پيشنهادها، گروه هاي بهبود كيفيت، و گروه هاي خود گردان به حيات خود ادامه داد. امروزه مديريت مشاركتي به عنوان يكي از عناصر تئوري نئوكلاسيك مطرح است. تئوريهاي سازماني و مديريتي مختلفي در طول سالها با تاكيد بر تصميم گيري مشاركتي شكل گرفته اند كه مهمترين آنها شامل: مديريت كيفيت فراگير (گرانت و همكاران، 1992) يادگيري سازماني (داگسون، 1993) نظريه قدرت دهي (براون و لاولر، 1992) و دموكراسي صنعتي (در بر، 1969) است.

يكي از نظامهاي مديريتي پويا كه نقش مهمي در توسعه منابع انساني و در نتيجه فرآيند توسعه بانك دارد، نظام مديريت مشاركتي است. اين نظام مديريتي به عنوان يك نظام مطلوب و كارآمد هم از لحاظ نظري و هم از لحاظ عملي آزمون هاي موفق خود را گذرانيده است؛ و هم اكنون در كشورهاي پيشرفته و نيز در كشورهاي در حال توسعه كاملا مورد استفاده بوده و از جايگاه مناسبي برخوردار است. از آنجائيكه منابع انساني از عوامل زيربنايي فرآيند توسعه مي باشد و هرگونه توفيق در فرايند توسعه پايدار يك سازمان مشروط به توفيق در توسعه منابع انساني است، از اينرو، اهميت و ضرورت توجه به نظام هاي مديريتي توسعه دهنده منابع انساني آشكار مي شود.

نظام مديريت مشاركتي، نظام همكاري فكري و عملي كليه اعضاي يك سازمان با سطوح مختلف مديريتي آن سازمان است. در اين نظام، كليه افراد سازمان، درباره روش هاي حل مسائل و ارتقاء بهره وري سازمان، فعالانه انديشه كرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پيشنهادها به سازمان ارائه مي كنند. بدين طريق سازمان از يك نظام هم فكري و هم انديشي براي رسيدن به اهداف سازمان بهره مي جويد. نظام مديريتي به تعبيري در واقع نوعي نظام مديريت شورايي با شكل خاص خود است. در اين نظام براي افكار و خلاقيت هاي كليه اعضاي سازمان ارزش شايسته قائل شده و در تصيم گيري از آنها استفاده مي شود. وجود و جريان اين نظام نتايج و پيامدهاي مثبت و مطلوب متعددي در بر دارد كه در مجموع نقش مهمي در فرآيند توسعه منابع انساني ايفاء مي كند.

ابعاد نظام مشاركت:

– نظام مشاركت فردي: در اين نظام، كاركنان سازمان به صورت فردي نظرات و پيشنهادها خود را در هر موردي كه به نظرشان مي رسد، ارائه مي دهند.
– نظام مشاركت گروهي: به منظور افزايش كيفيت پيشنهاد و بالا بردن درصد مشاركت كاركنان و ارائه پيشنهاد و همچنين افزايش درصد اجراي پيشنهادها گروه هاي بهبود كيفيت تشكيل مي شوند.
– نظام مشاركت خانواده كاركنان: نظر به نقش مهم خانواده كاركنان در تشويق و ترغيب آنها و ايجاد انگيزه كاري، خانواده كاركنان را هم مي توان با محيط كار پدران، مادران و همسرانشان آشنا ساخت و از آنها نيز در مورد بهبود مستمر فعاليتها پيشنهاد گرفت.
– نظام مشاركت مشتريان: مشتريان هر سازمان به دليل ارتباط نزديك با آن به مشاركت و نقاط قوت و ضعف فراواني كه در ارائه خدمات سازمان وجود دارد، پي مي برند. توجه به نظرات و پيشنهادها مشتريان مي تواند كمك قابل ملاحظه اي به بهبود كيفيت كالاها و خدمات و در نهايت، رضايت مشتريان كند (زراعت پيشه، 1380).

پيش نيازهاي مديريت مشاركتي

يك اشتباه كلي كه مديران در مرحله استقرار مديريت مشاركتي مرتكب مي شوند، آن است كه فرض مي كنند تنها كاري كه بايد انجام دهند آن است كه كاركنان را دعوت به مشاركت كنند درست مثل مهماني كه به خانه خود دعوت مي كنند. در حاليكه مساله پيچيده تر از صرفاً يك دعوت ساده است.

بايد در نظر داشت افرادي كه در يك ساختار سلسه مراتبي سنتي كار كرده اند، با وضع موجود عادت كرده اند و در مقابل تغييرات مقاومت خواهند كرد. حتي ممكن است بعضي از كاركنان نخواهند مسوليت بيشتري را بپذيرند. آنها ترجيح مي دهند از مدير دستور بگيرند. شايد واقع بينانه نباشد كه انتظار داشته باشيم همه كاركنان در تصميم گيري اداري شركت كنند. براي تامين مشاركت آن دسته از كاركنان كه مشتاق مشاركت هستند بايد زمينه و بستر مناسب را فراهم ساخت.

1- اهداف، ارزشها و اولويتها

تصميم گيري نمي تواند در خلاء اتفاق بيافتد. وقتي كاركنان در مورد اهداف، ارزشها و اولويتها توجيه نشده باشند، قطعا از ترس اينكه مورد مواخذه قرار نگيرند از ورود به فرايند تصميم گيري مشاركتي اجتناب خواهند كرد. نتيجه يك بررسي پيرامون مشاركت كاركنان در بخش دولتي استراليا (NEPSC 1979) وجود اهداف روشن را از عوامل اثر بخشي مديريت مشاركتي مي داند. اين تحقيق نشان مي دهد كه مشاركت كاركنان بيشتر اثر بخش خواهد بود اگر شرايط زير در سازمان ها وجود داشته باشد:

اهداف روشن، تعهد و حمايت مديران ارشد و جوي كه خلاقيت را تشويق مي كند

اعتماد بين كاركنان و مديريت

شرايط كار فيزيكي خوب، امنيت شغلي و روابط كار خوب

افراد آموزش ديده براي هماهنگي تغيير

نگرش انعطاف پذير و باز

 

2- روش موثر انتقال اطلاعات

همانند اهداف، ارزشها و اولويتها، كاركنان بايد به اطلاعات مربوط به تصميم گيري مشاركتي دسترسي داشته باشند تا امكان تصميم گيري براي آنها فراهم باشد. اطلاعات اغلب بصورت مجزا وجود دارد و يافتن آن مشكل و غالبا براي تامين نيازهاي گروه هاي مختلف كه در تصميم گيري مشاركت مي كنند، بسيار پيچيده يا ناكافي است. سازمانها مي توانند در توسعه سيستمهاي اطلاعاتي مناسب اقدام نمايند. بعلاوه بايد كوشش خود را روي تحقيقات خاصي متمركز كنند تا مسائل را تشخيص و درس هاي علمي مهمي را براي تسهيل تغيير فراهم كنند.

بدون شك اطلاعات يكي از پيش شرط هاي اساسي و بحراني در تحقق مديريت مشاركتي است و امكان ندارد بدون سهيم شدن در اطلاعات، مشاركت موثر صورت گيرد. اطلاعات مي تواند بطرق مختلف تامين شود. اما لازم است از طريق آموزش مناسب و فعاليت هاي حمايتي اطمينان حاصل كرد كه كاركنان يا نمايندگان آنها به اطلاعات مناسب دسترسي دارند.

 

3- تعريف فرايند تصميمگيري

بايد براي كاركنان فرايند تصميم گيري مشاركتي روشن باشد تا انتظارات خود را در آن چارچوب تنظيم كنند. برنامه هاي مختلف مشاركت مانند حلقه هاي بهبود «كيفيت»، «نظام پيشنهادها» و «تيمهاي كاري خودگردان» هر يك فرايند خاص خود را دارند كه لازم است به روشني تبيين و فرموله شده باشند.

4- سازگاري مديريت

يك نكته قابل توجه در رابطه با تصميم گيري مشاركتي آن است كه مديريت ارشد سازمان نمي تواند آن را پيشنهاد كند و سپس تصميمات متخذه از طريق مشاركت را به اين دليل كه با تصميم شخصي خود سازگار نمي بيند، كنار بگذارد. اين به مفهوم آن نيست كه مدير با هر تصميم يا پيشنهادي كه توسط كاركنان ارائه مي شود، موافقت كند. بلكه بايد در نظر داشته باشد وقتي با پيشنهاد كاركنان مخالفت مي كند، چنين مخالفتي بايد در فرايند حل مساله صورت گيرد؛ نه آنكه به عنوان مرجع حكميت ظاهر شود و تصميمات را وتو كند. بايد توجه داشت وقتي كاركنان درباره اهداف سازماني، ارزشها و اولويتها ديد روشني داشته باشند و به اطلاعات لازم براي تصميم گيري دسترسي داشته باشند، كمتر محتمل است تصميم هايي اتخاذ كند كه غير موثر باشد.

5- آموزش مشاركت

آموزش كاركنان عنصر كليدي در ايجاد فرهنگي مشاركتي و موفقيت برنامه هاي تصميم گيري است. آنها بايد بياموزند چگونه فرايندهاي كاري را مورد تحليل قرار دهند و از ابزارها و تكنيك هاي حل مساله استفاده كنند. اگر مديران خواهان مشاركت كامل هستند، بايد در نظر داشته باشند كه افراد از نظر توانايي انجام كار مولد و تبادل ايده ها با يكديگر متفاوت هستند و بايد ابزارهايي براي آنها فراهم ساخت تا بطور موثر در تصميم گيري مشاركت داشته باشند (ديويس، 1976). نتيجه يك بررسي كه در بخش دولتي استراليا انجام گرفته (DEIS 1986) نشان مي دهد كه لازم است منابع آموزشي (كوتاه مدت و بلند مدت) براي تامين نيازهاي متفاوت مديران و سرپرستان، كاركنان و نمايندگان آنها، و متخصصين فراهم باشد. اين گزارش اذعان مي دارد كه فعاليتهاي آموزشي متداول، نيازهاي مشاركت را برآورده نمي سازند. و بايد اصول و روشهاي مشاركت در دروس دوره هاي آموزشي براي مديران گنجانده شود و يا دوره هاي جديد آموزشي نيز تامين گردد.

6- تعديل شرايط محيطي سازمان

بايد توجه داشته باشيم كه سيستم مديريت مشاركتي يك بهترين روش تصميم گيري نيست. موفقيت اين سيستم در گرو شرايط محيطي است (ميلر و مونگ، 1986؛ لاك و شويجر 1379). بنابراين، همراه با استقرار سيستم تصميم گيري مشاركتي، بايد ديگر سيستم هاي سازماني بگونه اي تعديل شوند كه به عنوان عامل بازدارنده عمل نكنند. ساختار سازماني، فرهنگ سازماني، سيستم ارتباطات از جمله اين عوامل هستند. نتيجه يك تحقيق اخير در رابطه با تاثير فرهنگ سازماني بر سيستم مشاركتي (ولش و همكاران، 1993) نشان مي دهد كه اعمال روش هاي تصميم گيري مشاركتي بكار گرفته شده در شركت هاي امريكايي در بستر فرهنگي سازمان هاي روسيه نتيجه معكوس ببار مي آورد. نتيجه تحقيقاتي از اين دست به ما هشدار مي دهد كه روي نيروهاي بازدارنده و جلو برنده سازماني تامل زيادي داشته باشيم و روش هاي تصميم گيري مشاركتي را متناسب با ويژگيهاي محيطي انتخاب كنيم و از تحميل شيوه تصميم گيري يكسان به دستگاه هاي اجرايي با ويژگي هاي سازماني متفاوت اجتناب كنيم (رهنورد، 1988).در مرحله پياده كردن مديريت مشاركتي نگرش سازماني بايد عوض شود. اگر از شما پرسيده شود كه سازمان خود را چگونه توصيف مي كنيد؟ يك راه معمول آن است كه وظايف و مسوليتها را بر حسب ساختار سلسله مراتبي توصيف كنيم. چنين نگرشي شما را به نمودار سازماني خاصي كه در آن كاركنان توسط مديريت عالي كنترل مي شوند، هدايت مي كندهرم سازماني سنتي اغلب وارونه نشان داده مي شود، تا اهميت كاركنان خط مقدم در ارائه خدمات به ارباب رجوع را منعكس نمايد (آلبرچت و زمك، 1985). هرم وارون اهميت ارباب رجوع و همچنين نقش مديريت را در حمايت از كاركنان سرويس دهنده نشان مي دهد. به اعتقاد نويسنده، بايد چنين تعابيري از هرم سازماني درمديريت مشاركتي نيز ارائه شود تا ضمن پيوند زدن مديريت مشاركتي به هدف تامين رضايت مشتريان، اين جو سازماني را ايجاد كرد كه افراد متفاوت فكر كنند.

7- اجتناب از مبالغه گويي و مدگرايي

وقتي صحبت از مديريت مشاركتي مي شود بعضي از مديران و مشاورين مديريت مشاركتي چنان به تعريف و تمجيد از اين سيستم تصميم گيري مي پردازد كه گويا تمامي مشكلات سازمانها با كمك همين روش قابل حل است. بعضاً محاسني را براي اين سيستم تصميم گيري ذكر مي كنند كه تحقيقات انجام يافته آنها را تاييد نمي كند (ساشكين، 1984، ديويس، 1975) و يا نتايجي را كه در يك سازمان خاص بدست آورده اند، به تمامي شرايط تعميم مي دهند و اصلاً محدوديتهاي اين سيستم تصميم گيري را ناديده مي گيرند. چنين مبالغه گويي هايي كار را بجايي مي رساند كه خيلي از مديران بعنوان مد روز آن را در سازمان خود بكار مي بندند و انتظار معجزه دارند. اين آگاهي بايد در مديران تقويت شود و با موضوع مشاركت واقع بينانه برخورد كنند و انتظارات كاذب در سازمان بوجود نياورند.

8- مشخص ساختن ساختار مشاركت

يكي از مواردي كه باعث سردرگمي كاركنان مي شود، ابهام درخصوص ساختار مشاركت است. كاركنان بايد تصوير روشني از موضوعات تصميم گيري داشته باشند. براي آنها بايد مشخص باشد كه آيا موضوع مشاركت به تصميم هاي تاكتيكي محدود مي شود يا امكان مشاركت در تصميمات استراتژيك نيز براي آنها فراهم است؟ آيا درجه مشاركت در تمامي سطوح سازماني يكسان است؟ آيا مشاركت تنها به سطح مديريت عملياتي محدود است يا در تمامي سطوح سازماني گسترش دارد؟ آيا مشاركت از نوع مستقيم است يا غير مستقيم؟ (رهنورد، 1988).

9- سبك رهبري

مديراني كه داراي سبك آمرانه هستند، عموما سعي مي كنند افراد را وادار كنند در تيم هاي تصميم گيري مشاركتي يا نظاير آن كار كنند. در اين حالت، تصميم گيري مشاركتي به چيزي تبديل مي شود كه توسط مديريت به كاركنان تحميل شده و تنها موفقيتي كه مديران بدست مي آورند قانوني كردن ساختار تصميم گيري مشاركتي است، اما قادر نخواهند بود دستور بدهند سيستم مشاركتي بطور كارآمد و هماهنگ كار كند. عوارضي كه اعمال نگرش آمرانه در رابطه با سيستم تصميم گيري مشاركتي ببار مي آورد شامل موارد زير است:

كاركنان تضاد آشكاري بين سيستم مشاركتي و مديريت آمرانه احساس خواهند كرد و ادعاهاي مديريت مبني بر حمايت از تصميم گيري مشاركتي را باور نخواهند كرد.

مديران با سبك رهبري آمرانه معمولا چنان محدوديت هايي را براي تصميم گيري وضع مي كنند كه عملاً جايي براي مشاركت باقي نمي ماند.

رهبران آمرانه در تفويض اختيار به زير دستان براي تصميم گيري، چارچوب اختيارات را تعريف نمي كنند و بصورت كششي عمل مي كنند. يعني همزمان از همان اختيارات كه بظاهر تفويض كرده اند استفاده مي كنند و باعث سردرگمي افراد مي شوند.

وقتي ما يك مدير با سبك آمرانه در رده عالي سازمان داشته باشيم، حتي اگر سيستم تصميم گيري مشاركتي در رده هاي پايين توام با موفقيت باشد، اما بزودي كاركنان متوجه خواهند شد كه مديريت عالي آنها را ناديده مي گيرد و ايده ها و كار آنها را نامربوط و بي فايده تلقي مي كند.

بنابراين بخاطر كليدي بودن نقش رهبري در استقرار نظام مديريت مشاركتي، بايد مديران ضمن تجديد نظر در سبك رهبري خود، بايد و نبايد هايي را رعايت كنند كه بوش و همكاران وي (1998) در رابطه با ايجاد تيم هاي كاري بشرح زير مورد تاكيد قرار داده اند و برخي از آنها مي تواند قابل تعميم به كليه مديراني باشد كه انتظار مي رود در مرحله استقرار و تداوم مديريت مشاركتي، رفتارهاي حمايتي و مشاركتي از خودنشان دهند: 1- نشان دادن تعهد خود به مشاركت؛ 2- ايجاد اعتماد؛ 3- برخورد مساوي و عادلانه با همه؛ 4- منعطف بودن در رابطه با گرايشات افراد؛ 5- گوش دادن و شنيدن؛ 6- مشورت كردن و اطلاع دادن؛ 7- اجتناب از تحميل دستور كار خود؛ 8- اجتناب از مديريت خرد (Micromanagement) ؛ 9- جلوگيري از تضاد.

موانع و محدوديتهاي فراروي اجراي نظام مشاركتي :

1 – عدم باور و اعتقاد كاركنان به نظام مشاركت:

عدم اعتقاد كاركنان به نظام مديريت مشاركتي ناشي از برخورد سطحي و ظاهري شماري از مديران با آن است. آنان، در ظاهر خواهان شركت كاركنان در امور سازمان هستند، اما در عمل هيچگاه به نظرات آنها وقعي نمي گذارند. اين گروه از مديران، از حيث اينكه مشاركت افراد در امور، جنبه مردم پسندانه دارد، در پي تقويت روحيه آنان بر مي آيند و يا فقط خواهان كسب محبوبيت براي خويش هستد و اين در حالي است كه كاركنان علاقه مند هستند، مشاركت آنها در امور واقعي بوده و تنها جنبه تشريفاتي نداشته باشد.

2- عدم تثبيت مديران ارشد لايق:

از آنجايي كه مديران عالي حمايت كننده اصلي در اجراي نظام مشاركت هستند، تجربه نشان داده است كه تغيير زود هنگام مديريت ارشد يك سازمان، يقيناً اجراي آن را به تعويق خواهد انداخت. در سازمان هايي كه امنيت شغلي و نظام ارشديت وجود ندارد، مديران هر لحظه در انتظار تعويض، و يا انتقال اند و در نتيجه بي ثباتي سازمان را تهديد مي كند.

3- عدم توجه مديران به سهم كاركنان از منافع حاصل از مشاركت:

كاركنان سازمان در صورتي با علاقه در امور مشاركت مي كنند كه مطمئن شوند در نتيجه آن چيزي كه مطلوب آنان است، عايدشان خواهد شد. ليكن، هر از گاهي مديران تصور مي كنند كه منفعت حاصل از مشاركت فقط مخصوص سازمان است و كاركنان سهم اندكي در اين ميان دارند. نتيجه عمل اين گروه از مديران، سلب انگيزه در كاركنان براي مشاركت در امور سازمان است.

4- عدم دستيابي مديران به منافع حاصل از مشاركت در كوتاه مدت:

شماري از مديران براي اجراي نظام مشاركت و بهره جويي مادي از آن غالباً تعجيل مي كنند و چون در كوتاه مدت نتايج مورد انتظار خود را كه عموماً مادي است، به دست نمي آورند به عناوين مختلف چون عدم ارتباط مستقيمي بين مشاركت و رضايت شغلي با توليد بيشتر، درصدد تعطيل و يا تغيير مسير فرآيند اجرايي نظام مزبور، برمي آيند.

5- عدم توجه به اهميت آموزش براي مشاركت بهتر:

يكي از وظايف اصلي و حياتي در هر سازماني، آموزش كاركنان است. داشتن كاركنان آگاه و توانمند يكي از مهمترين عوامل موثر در ميزان كارآيي نظام مشاركت است. كاركنان آگاه و توانمند يكي از مهمترين عوامل موثر در ميزان كارآيي نظام مشاركت است. كاركنان از طريق آموزش با اهداف و سياست هاي سازمان آشنا شده، مشكلات و موانع اجرايي طرح ها و برنامه ها را خواهند شناخت و در جهت حل و رفع آنها تلاش خواهند كرد. اما، برخي از مديران به دليل اينكه مي دانند بابت آموزش بايد هزينه هايي را متقبل شوند، معمولا براي اين منظور كوشش برنامه ريزي شده انجام نمي دهند.

6- ضعف مديريت:

سوالهايي از قبيل اينكه: چرا يك سازمان موفق است و سازمان ديگر ناموفق؟ هميشه ذهن ما را مشغول كرده است. در پاسخ به چنين سوال هايي اكثر صاحبنظران معتقدند آنچه كه باعث موفقيت يك سازمان مي شود مديريت آن است. برخي از مديران از دموكراتيك شدن سازمان و مشاركت واقعي افراد در سازمان وحشت دارند. چرا كه، عقيده دارند انجام اين كار موجب مي شود كه كنترل امور از دست آنها خارج شده و به دست كاركنان بيفتد. اين گروه از مديران احساس مي كنند دخالت دادن كاركنان در حل مسائل سازماني به ضعف آنها تعبير مي شود. در واقع، مي توان گفت احساس آنان ناشي از عدم اعتماد به نفسشان است كه خود به ضعف مديريت آنان باز مي گردد.

7- احساس عدم تعلق كاركنان به سازمان:

هر قدر كاركنان در سازمان امنيت شغلي نداشته باشند و نيازهاي مادي و معنوي آنها نيز به اندازه لازم تامين نشود، همواره يك نوع خصومت و بيگانگي نسبت به آن پيدا خواهند كرد. چنين افرادي احتمال دارد زندگي شغلي را جداي از زندگي شخص خود بپندارند. بعلاوه، در نظر آنان سازمان صرفاً مكاني براي كسب درآمد است. نتيجه اين پندار، سلب انگيزه در آنها براي مشاركت است.

8- فقدان شرايط مناسب براي مشاركت:

برخي از مديران سازمانها بي آنكه شرايط لازم را براي اجراي نظام مشاركت داشته باشند به طور كوركورانه از نظام هاي اجرا شده در ساير سازمان ها تقليد مي كنند. طبق تئوري اقتضايي هيچ سبك مديريتي واحدي وجود ندارد كه در همه موقعيت ها بتواند موفق و موثر باشد. چرا كه، براي هرگونه موقعيت خاصي سبك ويژه اي از مديريت وجود دارد، اگر اين تناسب رعايت نشود، مديريت، موفق و موثر نخواهد بود.

9- عدم تمايل برخي از كاركنان به مشاركت:

به رغم اينكه تحقيقات در اين باره نشان مي دهد كه اكثر كاركنان مايلند در تصميماتي كه در رابطه با كار آنها اتخاذ مي شود دخالت بيشتري داشته باشند، با توجه به تفاوتهاي فردي شايد اين تصور كه همه كاركنان بي صبرانه منتظر مشاركت در تصميم گيريها و فعاليتهاي سازماني هستند، زياد مقرون به واقعيت نباشد. چنانچه كاركنان به موضوع تصميم گيري هيچ گونه علاقه اي نداشته باشند، زمانيكه مورد مشورت قرار گيرند ممكن است تصميماتي اتخاذ شود كه از كيفيت پايين برخوردار باشند.

 

رهنمودهايي براي اجراي موفقيت آميز نظام مشاركت

پر واضح است كه شناخت موانع مزبور به تنهايي ما را قادر به پياده سازي نظام مشاركت نمي سازد. اتخاذ تدابير لازم به منظور ايجاد زير بناهاي فرهنگي، اجتماعي، و فني قبل از اجراي نظام مزبور نه تنها مفيد است بلكه ضرورت دارد. از اينرو، براي اجراي كارآمد نظام مشاركت بايد به رهنمودهاي ذيل توجه كرد.

– حمايت و تعهد مديريت عالي
مديريت عالي سازمان بايد حضور فعال در فرآيند اجراي نظام مشاركت داشته باشد. تا زماني كه مديران عالي از كوشش هاي مشاركت جويانه براي بهبود امور پشتيباني نكنند و منابع مالي و وقت و تلاش مصروف اين فرآيند نسازند، احتمال اندكي وجود دارد كه فرآيند مزبور پيشرفت در خور ملاحظه اي پيدا كند.

– حمايت وتعهد كاركنان
بدون شك رويكردهاي مشاركت جويانه به نتيجه نخواهند رسيد مگر اينكه، كاركنان از آنها پشتيباني كنند. تحقيقات درباره نظام هاي مشاركتي نشان مي دهد كه براي پشتيباني مستمر و دراز مدت كاركنان بايد چهار ويژگي به شرح ذيل فراهم شود. استقرار نوعي از مشاركت در سود يا بهره كار، پيوند بلند مدت استخدامي و امنيت شغلي، كاهش تفاوت هاي حقوقي و منزلت شغلي و تضمين حقوقي فردي.

– مشاركت به عنوان كوششي بلند مدت
زماني كوشش هاي مشاركت جويانه كامياب مي شوند كه مديريت و كاركنان آنها را به عنوان فرآيندهاي بلند مدت در نظر بگيرند. هرازگاهي مديران و كاركنان در طلب «راه چاره اي سريع و فوري» براي دشواري ها هستند، در حالي كه بيشتر برنامه هاي بهبود اوضاع كاري را نمي توان با شتاب به انجام رساند و براي موفقيت نياز به زمان و كوشش جدي دارند.

– انتخاب مشاوران شايسته و كاردان
مشاور شايسته كاردان فردي حرفه اي است كه در قلمرو پرورش مهارت مشاركتي صاحب علم و تجربه است. گرچه زمينه هاي علمي و تجربي اينگونه افراد بسيار متنوع است، بسياري از آنان در قلمرو پويايي شناسي گروه، روانشناسي اجتماعي و باليني يا راهنمايي و مهارت هاي مشاوره معلومات گسترده كسب كرده اند. مشاور مي تواند از افراد درون يا بيرون سازمان برگزيده شود.

– مشاركت به مثابه يك فرهنگ
مشاركت در سازمان بايد به يك فرهنگ، و نه هوسي زودگذر تبديل شود. در اين صورت همه افراد سازمان به طور مشترك اين باور را پيدا مي كنند كه در موقع بروز مشكل با هماهنگي و همكاري يكديگر در محل آن مشاركت كنند. در يك فرهنگ مشاركتي، نوعي احساس مسؤليت و مالكيت در افراد به وجود مي آيد و در نتيجه آنان تعهد بيشتري به سازمان پيدا خواهند كرد. وجود چنين فرهنگي نيز موجب مي شود تا اعضاي سازمان از خود ابتكار عمل به خرج دهند و بتوانند به سرعت در برابر تغييراتي كه در محيط سازمان رخ مي دهد از خود واكنش مناسب نشان دهند.

– انتخاب مناسب برنامه مشاركت
طبق رويكرد اقتضايي، اگر برنامه هاي مشاركت با توجه به شرايط فرهنگي و اجتماعي حاكم بر سازمان به طور مناسبي انتخاب شود و به اجرا درآيد؛ نتايج مثبت خود را به سرعت آشكار مي سازد. به طور كلي، مديران وقتي درصدد پياده سازي نظام مشاركت در سازمان خود برآيند، از ميان برنامه هاي مشاركتي مي توانند گزينه هاي مختلفي را انتخاب كنند. اين گزينه ها عبارتند از: حلقه هاي كيفيت، نظام پيشنهادها، تيم هاي خودگردان، طرح هاي مالكيت كاركنان، مديريت بر مبناي هدف و ….

نقشها در مديريت مشاركتي

ضمن حركت سازمان به سوي مديريت مشاركتي تنوعي از نقش ها پديدار مي گردد:

نقش مديريت ارشد (مدير عامل و اعضاء هيات مديره)
در فرايند مديريت مشاركتي، مديريت ارشد نقش مركزي دارد كه بايد رهبري را از بالاي هرم به اجرا درآورد. نقش هاي چندگانه اي كه اين مديريت بازي مي كند گريز ناپذيرند، و بدون درگيري آن، بيشتر كوشش هاي مديريت مشاركت تلف كردن وقت و منابع سازمان است. نخستين نقش چنين مديراني «رهبري آرزوي بلند» است: آررزوي بلند به اين مديريت تعلق دارد، و آفريده اوست. او بيش از هركس ديگري در سازمان بايد براساس ارزش ها و باورهايي كه در اين آرزوي بلند جاي داده شده است رفتار كند. از سوي ديگر، مديريت عالي در نقش «حمايت كننده» منابع سازمان را به فعاليت هاي مرتبط با مديريت مشاركتي متعهد مي گرداند. همچنين، مديريت عالي در نقش تصميم گيرنده بايد اطمينان حاصل كند كه تصميمات و برنامه هاي سازمان، ارزش ها و اصول مديريت مشاركتي را زير پا نخواهد گذاشت و همه كنشهاي جاري، سازمان را به آرزوي بلند خود نزديكتر خواهد ساخت. سرانجام، مديريت ارشد نقش يك «شركت كننده» در فرآيند مديريت مشاركتي را بازي مي كند زيرا او درباره نتيجه كار دلسوز است.
در اين فراگرد، او نه در نقش رئيس، بلكه در نقش عضوي شايسته و كامل با حقوق و مسؤليت برابر براي اثر گذاشتن در پي آمدهاي كار در تصميم گيري شركت مي جويد.

نقش مديريت مياني (مديران امور، روساي ادارات و سرپرستان مناطق)
نقش مديريت مياني، در فرآيند مديريت مشاركتي همانند نقش مديران ارشد، ولي در سطحي متفاوت است. در هر بخشي از سازمان، مديران مي بايستي حامي فعاليت هاي اجرايي مربوط به مديريت مشاركتي باشند. بعلاوه، مديريت مياني مي بايستي مربي و رايزني خردمند براي مجموعه زيردست خود باشند تا آنها اطمينان پيدا كنند كه از تعادلي درست در نگرش، مهارت و دانش لازم براي ايفاء نقش تازه خود در فرآيند نظام مشاركت برخوردارند.

نقش مديريت عملياتي
از ديدگاه صاحبنظران، مديران عملياتي در كاميابي فرآيند دگرگوني به سوي مديريت مشاركتي اثر حياتي و برابر با ساير مديران دارند. مديران عملياتي افرادي هستند كه به طور منظم و مرتب با كاركنان تماس دارند. آنان شايد بهتر از نيازها و خواستهاي كاركنان آگاهند. در نتيجه، نقش حياتي آنها به صورت كارگشا در مي آيد، بدين معني كه در جريان اجراي مديريت مشاركتي، با كاركنان، موضوع ها و مسائل را با همكاري آنان تشخيص مي دهد و به رفع آنها مي پردازد. افزون بر آن، مديران عملياتي نقش مربي و رايزن خردمند را در پيوند با كاركنان بر عهده دارد، درست همانگونه كه مديران مياني در رابطه با ايشان بر دوش دارند.
سرانجام، بايد به ياد بسپاريم كه روساي شعب اعضا شايسته و تمام عيار در فرآيند مديريت مشاركتي هستند كه از حق برابر برخوردارند و مي توانند مانند ديگران فكرها و انديشه هاي ارزشمند عرضه دارند.

نقش كاركنان
كاركنان در واقع كساني هستند كه به راستي مديريت مشاركتي را عملي مي سازند. نقش عمده آنان «ياري دادن» است. اگر مديريت مشاركتي با كار آمدي به اجرا گذاشته شود، ياري اين گروه به سازمان مي تواند گرانبها باشد. در عوض دانش، مهارت و درجه استقلال آنان بايد بالا برده شود (پلونكت و فورنيه، ترجمه: طوسي،1378

ويژگيهاي افراد مشاركت جو

برخي از صاحبنظران معتقدند كه مشاركت در امور مختص افراد خاصي نيست و همه افراد مي توانند در جهت آن كوشش كنند. اين صاحبنظران بر اين باورند كه انسانها در هر سطح سازماني و در هر رده شغلي، از قدرت مشاركت در كارها برخوردارند. اما برخي ديگر نيز معتقدند كه انجام اين مهم مختص نوابغ است و درصد مهمي از مشاركت را آنان انجام مي دهند.
برخي از مشخصات افراد مشاركت جو عبارت است از:

1-سلامت رواني و اداركي: توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آنها به افراد بالا دست؛
2-ابتكار: توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛
3- استقلال راي و قدرت داوري: متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاه ها و انديشه هاي نو؛
4-مسووليت پذيري: افراد مشاركت جو نسبت به انجام امور و تامين هدف هاي سازمان مسؤليت احساس مي كنند.

ويژگيهاي سازمان مشاركت جو

برخي ويژگيهاي سازمان مشاركت جو، عبارت است از:

1-رقابت در آنها كامل و فشرده است: مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد.
2- دسترسي مديران به دانش گسترده: مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند.
3-احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان مشاركت جو، احترام به افراد است و كاركنان اين سازمانها بر اين باورند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند.
4-كار گروهي: در سازمان هاي مشاركت جو، كارها به صورت گروهي انجام مي شود.
5-روابط دائمي و بلند مدت كاركنان: با اين نوع سازمانها، و در نتيجه برخورداري آنها از امنيت شغلي، از ديگر ويژگيهاي اين سازمانهاست.
6-استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمان ها همه مديران تغيير را به عنوان تنها عامل پايداري و گريز ناپذير مي دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي كنند. طبيعي است در چنين سازماني لازم نيست كه مدير بخش زيادي از وقت خود را با انديشه درباره چگونگي برخورد با تغييرات بگذراند. زيرا همه به اين باور رسيده اند كه تغيير نوعي ارزش مثبت است.

آينده مديريت مشاركت جو

با آنكه درباره آينده جنبش مديريت مشاركت جو نمي توان به قاطعيت و درستي سخن گفت ولي با درنظر گرفتن آن چه در چند دهه گذشته، نخست در قلمرو صنعت و بازرگاني و سپس در همه قلمروهاي فعاليتهاي گروهي، رخ داده است مي توان پذيرفت كه مشاركت يك فراگرد بي پايان است و راهي است كه انتها ندارد. گسترش دامنه فراگرد مشاركت و سودمندي هايي كه از آن به دست آمده است مي تواند اجازه دهد كه پيشگويي هايي در اين زمينه به شرحي كه درپي مي آيد صورت گيرد:

– استفاده از مديريت مشاركت جو در سازمانها فزوني مي گيرد و سازمان هايي كه در آنها روش هاي مشاركت جو پديد نيامده باشند، وضعي استثنايي خواهند داشت.
– مديريت مشاركت جو در سازمان هايي كه هم اكنون به دگرگون كردن نگرش مديريتي خود دست زده اند نهادينه خواهد شد و از يكي از شيوه هاي انجام دادن كار به تنها شيوه زندگي و كار در سازمانها تبديل خواهد گرديد.
گرفته شده از مديريت مشاركت جو، نوشته لورن بلونكت و رابرت فورنيه، مترجم محمد علي طوسي، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، تهران، 1378)

نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها

نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها يكي از ساز و كارهاي قدرتمند و اساسي شيوه مديريت مشاركت جو است كه در بسياري از سازمان هاي صنعتي، بازرگاني و خدماتي بخش هاي خصوصي و عمومي جهان به صورت گسترده و همگاني كاربرد پيدا كرده است. در اين نظام جامعه كاركنان سازمان حق دارند براي بهتر كردن كيفيت و كميت همه عواملي كه بر كار يا زندگي كاري آنان اثر مي گذارند به انديشه بپردازند و به منظور از ميان برداشتن دشواريها، راه چاره هايي را كه مناسب و موثر مي داند براي بررسي كارشناسان پيشنهاد كنند. بنابراين، به طور اصولي هر عضوي از سازمان اين حق را دارد كه درباره موضوعها و دشواريهاي موجود در قلمرو كار خود يا در قلمرو كار سازمان به انديشه بپردازد و راه چاره هايي را به صورت پيشنهاد عرضه دارد و سازمان از پذيرش آن پينشهادها براي بررسي ناگزير است. سازمان پيشنهادهاي كاركنان را نه تنها مي پذيرد كه موظف است آنها را به يك تن يا گروهي از افراد متخصص و كاردان در زمينه آن پيشنهادها بسپارد تا آنان به شيوه اي علمي و فني آنها را رسيدگي كرده و درباره سودمندي و اثر بخشي آنها به صورت مثبت يا منفي به طور مستدل و منطقي اظهار نظر نمايند. آشكار است كه پيشنهادهايي كه از سوي كارشناس يا كارشناسان سازمان پذيرفته مي شوند براي آگاهي مديريت ارشد سازمان فرستاده مي شود. مديريت ارشد سازمان با توجه به ملاحظاتي كه ويژه مقام وي است مي تواند دستور اجراي بي درنگ پيشنهاد قبول شده از سوي كارشناس و شوراي نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها را صادر نمايد و از اين راه سازمان را از بركت و سودمندي انديشه و تجربه كاركنان خود برخوردار سازد.

نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها از دهه 1950 در شركتهاي توليدي – خدماتي كشور ژاپن به كار گرفته شد و سپس از سوي شركتهاي ديگر كشورهاي جهان پذيرفته و معمول گرديد. رواج اين نظام به چنان گستردگي رسيده است كه براي هدايت و پيشرفت آن انجمن هاي ملي و سراسري در برخي از كشورهاي جهان برپا گرديده است(UK Association of Suggestion Schemes). ولي شايسته است به يادآورده شود كه اين نظام نخستين بار از سوي «فردريك تيلور» در آغاز سده بيستم به عنوان جزيي از اصول مديريت علمي طرح شده است. او مي گويد: «… كارگر را بايد برانگيخت تا براي بهتر كردن روش ها و ابزار كار پيشنهادهايي بدهد. و هرگاه كارگري پيشنهادي براي بهتر كردن كار عرضه مي دارد، سياست مديريت بايد آن باشد كه از روش تازه تحليل و باز شكافي دقيق به عمل آيد و اگر ضروري باشد يك رشته آزمايش ها براي تعيين دقيق برتري نسبي پيشنهاد تازه بر ضابطه كهنه به كار بسته شود. و هرگاه پي برده شود كه برتري روش تازه بر روش كهنه نمايان و آشكار است، روش تازه بايد به عنوان معيار در همه سازمان پذيرفته شود. كارگري كه روش تازه را پيشنهاد كرده است بايد براي چنين كاري از امتياز كامل ان برخوردار گردد و پاداش نقدي به عنوان قدر شناسي از خوشمندي وي بايد پرداخت شود.»

براساس اطلاعاتي كه در تاريخ 8 آذر 1378 از اينترنت دريافت شد نظام پيشنهادهاي شركت خودروسازي تويوتا در ايالت كنتاكي در ايالت هاي متحد امريكا سرچشمه اي بارور از انديشه هايي درباره بهتر كردن كار است. در اين شركت، در طول يك سال، به تقريب 40 هزار پيشنهاد از سوي كاركنان داده شده كه 99% آنها به اجرا درآمده است و در اين نظام هنگامي كه اعضاي گروه احساس كنند كه مي توانند انديشه هاي خود را بيان كنند و آنها را به اجرا درآورند، با شوق و ذوق به پنداره بهتر كردن پيوسته روي مي آورند.
اين نظام از دهه 1360 در شماري از شركت هاي صنعتي كشور نيز به اجرا گذاشته شده و با توجه به كاميابي هايي كه در اين گروه از شركتها به دست آمده، مورد استقبال ديگر شركتهاي صنعتي و بازرگاني قرار گرفته است. اثرات مثبت مادي و معنوي اين نظام به صورت گواهه هاي آشكار در سودمندي آن موجب پخش و پراكندگي آن در سازمان ها و دستگاه هاي صنعتي و بازرگاني و سرانجام سازمان هاي دولتي شد.

در سال 1377، با توجه به آثار مثبت و سودمندي كه اين نظام در شمار در قابل توجهي از شركت هاي صنعتي داخلي و خارجي پديد آورده بود، دولت جمهوري اسلامي ايران نيز با توجه به اهميت و ضرورت نقش مشاركت كاركنان در بالا بردن كارآيي و اثر بخشي دستگاه هاي دولتي و افزايش رضايت و توان كاري كاركنان، در نشست مورخ 28/5/1377 شوراي عالي اداري چنين تصويب كرد:

«نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها» در كليه وزارتخانه ها، موسسات، شركت ها و بانك ها و كليه دستگاه هايي كه شمول قانون بر آنها مستلزم ذكر نام است، براساس مراحل مذكور در اين مصوبه مطابق برنامه زمانبندي و آيين نامه اي تنظيم و ارائه گردد و استقرار يابد.

اهداف نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها

هدف هاي استقرار «نظام پذيرش و بررسي پيشنهادها» به شرحي است كه در ذيل مي آيد:

1. تلاش در حفظ و بالا بردن حرمت و ارزش وجودي كساني است كه بار سنگين چرخاندن امور يك سازمان يا موسسه دولتي و وابسته به دولت را بر عهده دارند و مي كوشند تا با ايفاي وظايف قانوني خود موجبات آسايش و خشنودي مردم را فراهم آورند.
2. پديد آوردن فضاي مناسب براي شكوفا كردن و بهره گرفتن از انديشه و تجربه كاركنان سازمان و افزايش دامنه تعلق و دلبستگي آنان به بهتر كردن و گسترده كردن دامنه توليدات و خدمات ايشان.
3. فراهم آوردن موجبات فضاي آزاد و سالم براي طرح و نقد انديشه و وسعت دادن به دامنه آگاهي ها و توانايي ها و بردباري جامعه كاركنان از راه دريافت، ارزشيابي و نقد كردن پيشنهادهايي كه از سوي جامعه كاركنان براي بهتر كردن كيفيت خدمات سازمان يا موسسه محل خدمت ارايه مي شود.
4. استقرار فضاي شوق انگيز پذيرش مسؤليت بيشتر براي آشكار كردن توانمندي هاي فردي و جمعي بمنظور بهتر كردن كار و ارايه خدمات اثربخش.
5. برقراري روابط و مناسبات انساني حرمت آميز ميان جامعه كاركنان در جهت موثرتر كردن آثار مطلوب خدمات سازمان يا موسسه.
6. كاهش تنش هاي رواني و فشارهاي عصبي در كار از راه فراهم آوردن ميدان گشوده براي انديشيدن، سخن گفتن و ارائه راه حل براي از ميان برداشتن دشواري هاي كار.
7. بالا بردن تراز كارآيي سازمان و كاهش هزينه هاي جاري و سرمايه اي از راه به كار گرفتن موارد موثر دانش و تجربه كاركنان.
8. تقويت احساس مسؤليت در كاركنان و ايجاد انگيزه هاي معنوي و مادي براي برانگيختن و به كار گرفتن توان بالاي انديشدن و پديد آوردن راه كارهاي سازنده در كار از سوي كاركنان.
9. دلپذير كردن فضاي سازماني و كيفيت زندگي كاري.
10. ايجاد محيط مناسب و هوادار براي رشد، شكوفايي، بهبود، دگرگوني، تازه گرداني و برتري جويي كاركنان.
11. ابداع روش هاي تازه و ابتكاري براي جلب خشنودي و پشتيباني مردم و كساني كه از توليدات يا خدمات سازمان بهره مند مي شوند و استقرار پيوند عقلي و عاطفي آنان با سازمان.
12. كاهش پي آمدهاي سخت و ناگوار ديوان سالاري.
13. فراهم آوردن موجبات مشاركت مردم در پيشبرد هدف هاي سازمان.
14. ايجاد مشاركت بين سازمان و مردم.
15. ايجاد فرصت براي كاركنان جهت پرورش استعدادهاي نهفته.
16. همسو كردن هدف هاي كاركنان با هدف هاي سازمان از طريق فراهم نمودن منافع مشترك مادي و معنوي.
17. ايجاد احساس نياز در كاركنان به تغيير در جهت بهبود امور.
18. كاهش هزينه هاي جاري سازمان، بهبود روندهاي عملياتي و افزايش كيفيت و بهره وري.

ويژگيهاي نظام موفق پيشنهادها

نظام موفق پيشنهادها نظامي است كه بتواند زمينه لازم را براي حضور و مشاركت فعال همه كاركنان فراهم آورد. به گونه اي كه همه فعاليت هاي از مرحله آموزش و دريافت فرم هاي پيشنهاد تا اعلام نتايج نهايي و اجرا، بدون وجود مانع سپري شود. نظام موفق پيشنهادها از ويژگي هاي در پي آمده برخوردار است:
شركت فعال همه كاركنان درارائه پيشنهادها.

آساني ارائه پيشنهادها با توزيع برگ هاي مخصوص و ارزيابي آنها.

سوق دادن پيشنهادهاي ارائه شده به سمت ارائه پيشنهادهاي گروهي.

جلب مشاركت پيشنهاد دهندگان در اجراي پيشنهادها و جلب همكاري همه رده هاي شغلي سازمان