مقدمه

مشارکت در اداره امور از دیرباز که گروهها و سازمانهای انسانی بوجود آمدند، مورد توجه بوده و به عنوان یک پدیده نوین در مدیریت تلقی نمی گردد، بلکه در طول تاریخ از این اصل کمابیش پیروی شده و برخی مکاتب تاکید خاصی بر آن داشته اند. ولی بررسی علمی این پدیده انسانی بعد از انقلاب صنعتی مورد توجه جدی قرار گرفت.

تعریف مشارکت

یک امر مشکلی است، زیرا این اصطلاح معنی یکسانی در بین فرهنگ های مختلف و در بین سیستمهای روابط کار دارد. به عبارت دیگر، مشارکت در تصمیم گیری به عنوان یک مفهوم واحد تصور می شود اما به طرق مختلفی به عمل در می آید (کاتن و همکاران، 1988). به همین دلیل است که افراد ادراک متفاوتی از مشارکت دارند. خیلی از پژوهشگران و نویسندگان بدون تعریف مشارکت در مورد آن صحبت می کنند و کم و بیش آگاهانه آن را در معانی مختلفی بکار می برند. شرجل (1970) می گوید مشارکت در تصمیم گیری در خیلی از کشورها یک مفهوم دل انگیز است، اما تقریبا بیشتر افرادی که این اصطلاح را بکار می برند به طور متفاوتی در مورد آن فکر می کنند. به عنوان مثال، بول دیبال (1989) تصمیم گیری مشارکتی در سطح گروه، دپارتمان و سازمان را «مشارکت سیاسی» می نامد و آن را از «مشارکت اجتماعی و مشارکت مالی» متمایز می سازد.

گست1979 بحث می کند که کوشش برای تعریف مشارکت کارکنان اغلب با سردرگمی و مشکلات مواجه می شود. او ذکر می کند که مشارکت یک موضوع ماندگار با معانی مختلف است. ایده اصلی آن است که افراد باید در مورد تصمیم هایی که از آن تاثیر می پذیرند حرفی برای گفتن داشته باشند. به هر حال، پژوهشگران و نویسندگان معمولا بعدی از مشارکت را که از نظر آنها اهمیت زیادی دارد، مورد توجه قرار می دهند و تعریف خود را براساس آن ارائه می دهند. به عنوان مثال، یک نویسنده (آلپرت، 1945) مشارکت را «من فعال» تعریف می کند، دیگران مشارکت را تا سطح تفویض اختیار نیز گسترش می دهند (لوین، 1968، ساشکین و موریس، 1984؛ سورچر، 1971،؛ اشتراس و روزنشتین، 1970؛ تاننبوم، 1962) و یا بعضی از نگرشها، مشارکت را به عنوان تصمیم گیری گروهی قلمداد می کنند (یوکل، 1989، هلر و یوکل 1969؛ تاننبوم، 1974). این مثالها گواهی است بر تفسیر متفاوت مشارکت توسط دانشمندان و مدیرانی که با آن سر و کار دارند. پیدا کردن راهی برای خروج از این جنگل ابهام، مستلزم طبقه بندی این تعاریف است که ذیلاً بدان می پردازیم.

اولین سری از تعاریف بر «فرایند» تصمیم گیری تاکید می کنند و مشارکت را یک فرایند مورد توافق می دانند که از طریق آن کارکنان قادرند بر تصمیم های مدیریتی اثر بگذارند (کلارک، فتچل و رابرتز، 1972؛ واکر، 13974؛ الیوت، 1978). ثانیا، نویسندگانی سعی کرده اند با اشاره به تعامل بین نقش آفرینان تصمیم گیری، در تعاریف خودشان دقیق تر باشند. در این مفهوم، تاثیرگذاری کارکنان بر تصمیم ها اساس مشارکت را تشکیل می دهد (فرنچ، اسراییل و آس، 1960). ثالثاً، تاکید بر قلمرو مشارکت نیز در تعاریف نمود فراوان دارد. کارکنان ممکن است در حل مساله، هدف گذاری، ایجاد تغییرات در سازمان و تصمیم گیری شرکت نمایند (ساشکین، 1984). رابعاً، نویسندگانی وجود دارند که فرم و اندازه مشارکت را مورد تاکید قرار داده اند. مشارکت می تواند، فرمهای مختلفی را بخود بگیرد که معمولی ترین آنها فرمهای مستقیم و غیر مستقیم است (لامرز، 1967). خامساً، مشارکت بر حسب «تصمیم گیری مشترک» تعریف شده است (لاک، شویجر و لاتام، 1988). سادساً، بعضی از نویسندگان، درگیری روحی و روانی کارکنان در تصمیم گیری را مورد لحاظ قرار داده اند (لوتانز، 1977، و روم ، 1959).

از این بررسی مختصر می توان دریافت که تعاریف چندگانه ای وجود دارند که انعکاسی از دیدگاه های مختلف بشمار می روند. به نظر می رسد پیدا کردن تعریفی که جامعیت داشته باشد، چندان مشکل نیست. تعریف مشارکت براساس یکی از ابعاد مشارکت به طور جزیی درست است. آنچه که کمتر در این تعاریف به چشم می خورد تعریف مشارکت بر مبنای تمامی ابعاد آن؛ بنابراین، جا دارد با توجه به جنبه های مختلف مشارکت، به تعریف مجدد آن بپردازیم. با این دید، مشارکت را می توان فرایند درگیری کارکنان در تصمیم های استراتژیک / تاکتیکی سازمان به حساب آورد که به صورت رسمی / غیر رسمی در فرم مستقیم / غیر مستقیم و با درجه، سطح و حدود مشخصی اتفاق می افتد.

این مفهوم از مشارکت یک تعریف جامعی است که ضمن پوشش دادن نکات کلیدی در تعاریف قبلی، ابعاد مشارکت را نیز مورد تاکید قرار می دهد. این ابعاد شامل: قلمرو، سطح، درجه، فرم، پایه و حدود مشارکت است. با تاکید بر «درجه» مشارکت، این تعریف درجه نفوذ کارکنان بر تصمیم گیری را لحاظ می کند. از توجه به «قلمرو» مشارکت، موضوع های تصمیم گیری را به حساب می آورد که از تصمیم های تاکتیکی شروع شده و به تصمیم های استراتژیک ختم می شوند. با تاکید بر «فرم» مشارکت، هر دو شیوه مشارکت مستقیم و غیر مستقیم (مشارکت بر مبنای نمایندگی) را در نظر می گیرد. با امعان نظر در «حدود» مشارکت، دامنه افراد درگیر در سیستم مشارکتی و حدود درگیری اجتماعی آنها را در فرآیند تصمیم گیری مد نظر قرار می دهد. با نگرش بر «سطوح» مشارکت، این تعریف، سطحی (سطوحی) از سازمان را که در آن مشارکت اتفاق می افتد را به حساب می آورد. و سرانجام این تعریف مبنای قانونی شکل گیری مشارکت را مورد لحاظ قرار می دهد که ساز و کارهای رسمی یا غیر رسمی را در برگیرد.

سیر تکوین مدیریت مشارکتی

مشارکت یک مفهوم قدیمی است که ریشه در اداره امور عمومی و افکار مذهبی دارد. به عنوان مثال، مشارکت بر مبنای مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن کریم به طور صریح مدیران را مکلف می کند در اموری که نیاز به تحقیق و تفحص دارد بر مبنای مشورت به تصمیم گیری بپردازند.
به هر حال ، مدیریت مشارکتی علیرغم قدمت تاریخی خود، بعد از انقلاب صنعتی به صورت علمی مورد بررسی قرار گرفت. پیدایش نظریه های کلاسیک، ساختار، تخصص گرایی، عقلایی بودن، و نظم و ترتیب را در سازمانها مورد تاکید قرار دادند (ویلسون و روز بفلد، 1990). تضادهایی که فلسفه کلاسیک با روح و روان انسانی داشت، موجب گشت توجه به روابط انسانی معطوف گردد.

در سال 1972 التون مایو (اوبرایان، 1984) و همکارانش سعی کردند بین شرایط کاری و بهره وری رابطه ای پیدا کنند. این مطالعات برحسب تصادف، اهمیت مدیریت مشارکتی را کشف کرد و رفته رفته با تاکید بر جنبه های اجتماعی گروه های کار، مکتب جدیدی با نام «روابط انسانی» پایه گذاری شد که سعی می کرد مشارکت واقعی را مورد تشویق قرار دهد.
مدیریت مشارکتی با کار اندیشمندانی چون آرجریس (1955) ، لیکرت (1961)، هرزبرگ (1968) و لاولر (1986) رو به رشد نهاد و با اشکال و عناوین مختلف، نظیر مدیریت بر مبنای هدف، نظام پیشنهادها، گروه های بهبود کیفیت، و گروه های خود گردان به حیات خود ادامه داد. امروزه مدیریت مشارکتی به عنوان یکی از عناصر تئوری نئوکلاسیک مطرح است. تئوریهای سازمانی و مدیریتی مختلفی در طول سالها با تاکید بر تصمیم گیری مشارکتی شکل گرفته اند که مهمترین آنها شامل: مدیریت کیفیت فراگیر (گرانت و همکاران، 1992) یادگیری سازمانی (داگسون، 1993) نظریه قدرت دهی (براون و لاولر، 1992) و دموکراسی صنعتی (در بر، 1969) است.

یکی از نظامهای مدیریتی پویا که نقش مهمی در توسعه منابع انسانی و در نتیجه فرآیند توسعه بانک دارد، نظام مدیریت مشارکتی است. این نظام مدیریتی به عنوان یک نظام مطلوب و کارآمد هم از لحاظ نظری و هم از لحاظ عملی آزمون های موفق خود را گذرانیده است؛ و هم اکنون در کشورهای پیشرفته و نیز در کشورهای در حال توسعه کاملا مورد استفاده بوده و از جایگاه مناسبی برخوردار است. از آنجائیکه منابع انسانی از عوامل زیربنایی فرآیند توسعه می باشد و هرگونه توفیق در فرایند توسعه پایدار یک سازمان مشروط به توفیق در توسعه منابع انسانی است، از اینرو، اهمیت و ضرورت توجه به نظام های مدیریتی توسعه دهنده منابع انسانی آشکار می شود.

نظام مدیریت مشارکتی، نظام همکاری فکری و عملی کلیه اعضای یک سازمان با سطوح مختلف مدیریتی آن سازمان است. در این نظام، کلیه افراد سازمان، درباره روش های حل مسائل و ارتقاء بهره وری سازمان، فعالانه اندیشه کرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پیشنهادها به سازمان ارائه می کنند. بدین طریق سازمان از یک نظام هم فکری و هم اندیشی برای رسیدن به اهداف سازمان بهره می جوید. نظام مدیریتی به تعبیری در واقع نوعی نظام مدیریت شورایی با شکل خاص خود است. در این نظام برای افکار و خلاقیت های کلیه اعضای سازمان ارزش شایسته قائل شده و در تصیم گیری از آنها استفاده می شود. وجود و جریان این نظام نتایج و پیامدهای مثبت و مطلوب متعددی در بر دارد که در مجموع نقش مهمی در فرآیند توسعه منابع انسانی ایفاء می کند.

ابعاد نظام مشارکت:

– نظام مشارکت فردی: در این نظام، کارکنان سازمان به صورت فردی نظرات و پیشنهادها خود را در هر موردی که به نظرشان می رسد، ارائه می دهند.
– نظام مشارکت گروهی: به منظور افزایش کیفیت پیشنهاد و بالا بردن درصد مشارکت کارکنان و ارائه پیشنهاد و همچنین افزایش درصد اجرای پیشنهادها گروه های بهبود کیفیت تشکیل می شوند.
– نظام مشارکت خانواده کارکنان: نظر به نقش مهم خانواده کارکنان در تشویق و ترغیب آنها و ایجاد انگیزه کاری، خانواده کارکنان را هم می توان با محیط کار پدران، مادران و همسرانشان آشنا ساخت و از آنها نیز در مورد بهبود مستمر فعالیتها پیشنهاد گرفت.
– نظام مشارکت مشتریان: مشتریان هر سازمان به دلیل ارتباط نزدیک با آن به مشارکت و نقاط قوت و ضعف فراوانی که در ارائه خدمات سازمان وجود دارد، پی می برند. توجه به نظرات و پیشنهادها مشتریان می تواند کمک قابل ملاحظه ای به بهبود کیفیت کالاها و خدمات و در نهایت، رضایت مشتریان کند (زراعت پیشه، 1380).

پیش نیازهای مدیریت مشارکتی

یک اشتباه کلی که مدیران در مرحله استقرار مدیریت مشارکتی مرتکب می شوند، آن است که فرض می کنند تنها کاری که باید انجام دهند آن است که کارکنان را دعوت به مشارکت کنند درست مثل مهمانی که به خانه خود دعوت می کنند. در حالیکه مساله پیچیده تر از صرفاً یک دعوت ساده است.

باید در نظر داشت افرادی که در یک ساختار سلسه مراتبی سنتی کار کرده اند، با وضع موجود عادت کرده اند و در مقابل تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی ممکن است بعضی از کارکنان نخواهند مسولیت بیشتری را بپذیرند. آنها ترجیح می دهند از مدیر دستور بگیرند. شاید واقع بینانه نباشد که انتظار داشته باشیم همه کارکنان در تصمیم گیری اداری شرکت کنند. برای تامین مشارکت آن دسته از کارکنان که مشتاق مشارکت هستند باید زمینه و بستر مناسب را فراهم ساخت.

1- اهداف، ارزشها و اولویتها

تصمیم گیری نمی تواند در خلاء اتفاق بیافتد. وقتی کارکنان در مورد اهداف، ارزشها و اولویتها توجیه نشده باشند، قطعا از ترس اینکه مورد مواخذه قرار نگیرند از ورود به فرایند تصمیم گیری مشارکتی اجتناب خواهند کرد. نتیجه یک بررسی پیرامون مشارکت کارکنان در بخش دولتی استرالیا (NEPSC 1979) وجود اهداف روشن را از عوامل اثر بخشی مدیریت مشارکتی می داند. این تحقیق نشان می دهد که مشارکت کارکنان بیشتر اثر بخش خواهد بود اگر شرایط زیر در سازمان ها وجود داشته باشد:

اهداف روشن، تعهد و حمایت مدیران ارشد و جوی که خلاقیت را تشویق می کند

اعتماد بین کارکنان و مدیریت

شرایط کار فیزیکی خوب، امنیت شغلی و روابط کار خوب

افراد آموزش دیده برای هماهنگی تغییر

نگرش انعطاف پذیر و باز

 

2- روش موثر انتقال اطلاعات

همانند اهداف، ارزشها و اولویتها، کارکنان باید به اطلاعات مربوط به تصمیم گیری مشارکتی دسترسی داشته باشند تا امکان تصمیم گیری برای آنها فراهم باشد. اطلاعات اغلب بصورت مجزا وجود دارد و یافتن آن مشکل و غالبا برای تامین نیازهای گروه های مختلف که در تصمیم گیری مشارکت می کنند، بسیار پیچیده یا ناکافی است. سازمانها می توانند در توسعه سیستمهای اطلاعاتی مناسب اقدام نمایند. بعلاوه باید کوشش خود را روی تحقیقات خاصی متمرکز کنند تا مسائل را تشخیص و درس های علمی مهمی را برای تسهیل تغییر فراهم کنند.

بدون شک اطلاعات یکی از پیش شرط های اساسی و بحرانی در تحقق مدیریت مشارکتی است و امکان ندارد بدون سهیم شدن در اطلاعات، مشارکت موثر صورت گیرد. اطلاعات می تواند بطرق مختلف تامین شود. اما لازم است از طریق آموزش مناسب و فعالیت های حمایتی اطمینان حاصل کرد که کارکنان یا نمایندگان آنها به اطلاعات مناسب دسترسی دارند.

 

3- تعریف فرایند تصمیمگیری

باید برای کارکنان فرایند تصمیم گیری مشارکتی روشن باشد تا انتظارات خود را در آن چارچوب تنظیم کنند. برنامه های مختلف مشارکت مانند حلقه های بهبود «کیفیت»، «نظام پیشنهادها» و «تیمهای کاری خودگردان» هر یک فرایند خاص خود را دارند که لازم است به روشنی تبیین و فرموله شده باشند.

4- سازگاری مدیریت

یک نکته قابل توجه در رابطه با تصمیم گیری مشارکتی آن است که مدیریت ارشد سازمان نمی تواند آن را پیشنهاد کند و سپس تصمیمات متخذه از طریق مشارکت را به این دلیل که با تصمیم شخصی خود سازگار نمی بیند، کنار بگذارد. این به مفهوم آن نیست که مدیر با هر تصمیم یا پیشنهادی که توسط کارکنان ارائه می شود، موافقت کند. بلکه باید در نظر داشته باشد وقتی با پیشنهاد کارکنان مخالفت می کند، چنین مخالفتی باید در فرایند حل مساله صورت گیرد؛ نه آنکه به عنوان مرجع حکمیت ظاهر شود و تصمیمات را وتو کند. باید توجه داشت وقتی کارکنان درباره اهداف سازمانی، ارزشها و اولویتها دید روشنی داشته باشند و به اطلاعات لازم برای تصمیم گیری دسترسی داشته باشند، کمتر محتمل است تصمیم هایی اتخاذ کند که غیر موثر باشد.

5- آموزش مشارکت

آموزش کارکنان عنصر کلیدی در ایجاد فرهنگی مشارکتی و موفقیت برنامه های تصمیم گیری است. آنها باید بیاموزند چگونه فرایندهای کاری را مورد تحلیل قرار دهند و از ابزارها و تکنیک های حل مساله استفاده کنند. اگر مدیران خواهان مشارکت کامل هستند، باید در نظر داشته باشند که افراد از نظر توانایی انجام کار مولد و تبادل ایده ها با یکدیگر متفاوت هستند و باید ابزارهایی برای آنها فراهم ساخت تا بطور موثر در تصمیم گیری مشارکت داشته باشند (دیویس، 1976). نتیجه یک بررسی که در بخش دولتی استرالیا انجام گرفته (DEIS 1986) نشان می دهد که لازم است منابع آموزشی (کوتاه مدت و بلند مدت) برای تامین نیازهای متفاوت مدیران و سرپرستان، کارکنان و نمایندگان آنها، و متخصصین فراهم باشد. این گزارش اذعان می دارد که فعالیتهای آموزشی متداول، نیازهای مشارکت را برآورده نمی سازند. و باید اصول و روشهای مشارکت در دروس دوره های آموزشی برای مدیران گنجانده شود و یا دوره های جدید آموزشی نیز تامین گردد.

6- تعدیل شرایط محیطی سازمان

باید توجه داشته باشیم که سیستم مدیریت مشارکتی یک بهترین روش تصمیم گیری نیست. موفقیت این سیستم در گرو شرایط محیطی است (میلر و مونگ، 1986؛ لاک و شویجر 1379). بنابراین، همراه با استقرار سیستم تصمیم گیری مشارکتی، باید دیگر سیستم های سازمانی بگونه ای تعدیل شوند که به عنوان عامل بازدارنده عمل نکنند. ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، سیستم ارتباطات از جمله این عوامل هستند. نتیجه یک تحقیق اخیر در رابطه با تاثیر فرهنگ سازمانی بر سیستم مشارکتی (ولش و همکاران، 1993) نشان می دهد که اعمال روش های تصمیم گیری مشارکتی بکار گرفته شده در شرکت های امریکایی در بستر فرهنگی سازمان های روسیه نتیجه معکوس ببار می آورد. نتیجه تحقیقاتی از این دست به ما هشدار می دهد که روی نیروهای بازدارنده و جلو برنده سازمانی تامل زیادی داشته باشیم و روش های تصمیم گیری مشارکتی را متناسب با ویژگیهای محیطی انتخاب کنیم و از تحمیل شیوه تصمیم گیری یکسان به دستگاه های اجرایی با ویژگی های سازمانی متفاوت اجتناب کنیم (رهنورد، 1988).در مرحله پیاده کردن مدیریت مشارکتی نگرش سازمانی باید عوض شود. اگر از شما پرسیده شود که سازمان خود را چگونه توصیف می کنید؟ یک راه معمول آن است که وظایف و مسولیتها را بر حسب ساختار سلسله مراتبی توصیف کنیم. چنین نگرشی شما را به نمودار سازمانی خاصی که در آن کارکنان توسط مدیریت عالی کنترل می شوند، هدایت می کندهرم سازمانی سنتی اغلب وارونه نشان داده می شود، تا اهمیت کارکنان خط مقدم در ارائه خدمات به ارباب رجوع را منعکس نماید (آلبرچت و زمک، 1985). هرم وارون اهمیت ارباب رجوع و همچنین نقش مدیریت را در حمایت از کارکنان سرویس دهنده نشان می دهد. به اعتقاد نویسنده، باید چنین تعابیری از هرم سازمانی درمدیریت مشارکتی نیز ارائه شود تا ضمن پیوند زدن مدیریت مشارکتی به هدف تامین رضایت مشتریان، این جو سازمانی را ایجاد کرد که افراد متفاوت فکر کنند.

7- اجتناب از مبالغه گویی و مدگرایی

وقتی صحبت از مدیریت مشارکتی می شود بعضی از مدیران و مشاورین مدیریت مشارکتی چنان به تعریف و تمجید از این سیستم تصمیم گیری می پردازد که گویا تمامی مشکلات سازمانها با کمک همین روش قابل حل است. بعضاً محاسنی را برای این سیستم تصمیم گیری ذکر می کنند که تحقیقات انجام یافته آنها را تایید نمی کند (ساشکین، 1984، دیویس، 1975) و یا نتایجی را که در یک سازمان خاص بدست آورده اند، به تمامی شرایط تعمیم می دهند و اصلاً محدودیتهای این سیستم تصمیم گیری را نادیده می گیرند. چنین مبالغه گویی هایی کار را بجایی می رساند که خیلی از مدیران بعنوان مد روز آن را در سازمان خود بکار می بندند و انتظار معجزه دارند. این آگاهی باید در مدیران تقویت شود و با موضوع مشارکت واقع بینانه برخورد کنند و انتظارات کاذب در سازمان بوجود نیاورند.

8- مشخص ساختن ساختار مشارکت

یکی از مواردی که باعث سردرگمی کارکنان می شود، ابهام درخصوص ساختار مشارکت است. کارکنان باید تصویر روشنی از موضوعات تصمیم گیری داشته باشند. برای آنها باید مشخص باشد که آیا موضوع مشارکت به تصمیم های تاکتیکی محدود می شود یا امکان مشارکت در تصمیمات استراتژیک نیز برای آنها فراهم است؟ آیا درجه مشارکت در تمامی سطوح سازمانی یکسان است؟ آیا مشارکت تنها به سطح مدیریت عملیاتی محدود است یا در تمامی سطوح سازمانی گسترش دارد؟ آیا مشارکت از نوع مستقیم است یا غیر مستقیم؟ (رهنورد، 1988).

9- سبک رهبری

مدیرانی که دارای سبک آمرانه هستند، عموما سعی می کنند افراد را وادار کنند در تیم های تصمیم گیری مشارکتی یا نظایر آن کار کنند. در این حالت، تصمیم گیری مشارکتی به چیزی تبدیل می شود که توسط مدیریت به کارکنان تحمیل شده و تنها موفقیتی که مدیران بدست می آورند قانونی کردن ساختار تصمیم گیری مشارکتی است، اما قادر نخواهند بود دستور بدهند سیستم مشارکتی بطور کارآمد و هماهنگ کار کند. عوارضی که اعمال نگرش آمرانه در رابطه با سیستم تصمیم گیری مشارکتی ببار می آورد شامل موارد زیر است:

کارکنان تضاد آشکاری بین سیستم مشارکتی و مدیریت آمرانه احساس خواهند کرد و ادعاهای مدیریت مبنی بر حمایت از تصمیم گیری مشارکتی را باور نخواهند کرد.

مدیران با سبک رهبری آمرانه معمولا چنان محدودیت هایی را برای تصمیم گیری وضع می کنند که عملاً جایی برای مشارکت باقی نمی ماند.

رهبران آمرانه در تفویض اختیار به زیر دستان برای تصمیم گیری، چارچوب اختیارات را تعریف نمی کنند و بصورت کششی عمل می کنند. یعنی همزمان از همان اختیارات که بظاهر تفویض کرده اند استفاده می کنند و باعث سردرگمی افراد می شوند.

وقتی ما یک مدیر با سبک آمرانه در رده عالی سازمان داشته باشیم، حتی اگر سیستم تصمیم گیری مشارکتی در رده های پایین توام با موفقیت باشد، اما بزودی کارکنان متوجه خواهند شد که مدیریت عالی آنها را نادیده می گیرد و ایده ها و کار آنها را نامربوط و بی فایده تلقی می کند.

بنابراین بخاطر کلیدی بودن نقش رهبری در استقرار نظام مدیریت مشارکتی، باید مدیران ضمن تجدید نظر در سبک رهبری خود، باید و نباید هایی را رعایت کنند که بوش و همکاران وی (1998) در رابطه با ایجاد تیم های کاری بشرح زیر مورد تاکید قرار داده اند و برخی از آنها می تواند قابل تعمیم به کلیه مدیرانی باشد که انتظار می رود در مرحله استقرار و تداوم مدیریت مشارکتی، رفتارهای حمایتی و مشارکتی از خودنشان دهند: 1- نشان دادن تعهد خود به مشارکت؛ 2- ایجاد اعتماد؛ 3- برخورد مساوی و عادلانه با همه؛ 4- منعطف بودن در رابطه با گرایشات افراد؛ 5- گوش دادن و شنیدن؛ 6- مشورت کردن و اطلاع دادن؛ 7- اجتناب از تحمیل دستور کار خود؛ 8- اجتناب از مدیریت خرد (Micromanagement) ؛ 9- جلوگیری از تضاد.

موانع و محدودیتهای فراروی اجرای نظام مشارکتی :

1 – عدم باور و اعتقاد کارکنان به نظام مشارکت:

عدم اعتقاد کارکنان به نظام مدیریت مشارکتی ناشی از برخورد سطحی و ظاهری شماری از مدیران با آن است. آنان، در ظاهر خواهان شرکت کارکنان در امور سازمان هستند، اما در عمل هیچگاه به نظرات آنها وقعی نمی گذارند. این گروه از مدیران، از حیث اینکه مشارکت افراد در امور، جنبه مردم پسندانه دارد، در پی تقویت روحیه آنان بر می آیند و یا فقط خواهان کسب محبوبیت برای خویش هستد و این در حالی است که کارکنان علاقه مند هستند، مشارکت آنها در امور واقعی بوده و تنها جنبه تشریفاتی نداشته باشد.

2- عدم تثبیت مدیران ارشد لایق:

از آنجایی که مدیران عالی حمایت کننده اصلی در اجرای نظام مشارکت هستند، تجربه نشان داده است که تغییر زود هنگام مدیریت ارشد یک سازمان، یقیناً اجرای آن را به تعویق خواهد انداخت. در سازمان هایی که امنیت شغلی و نظام ارشدیت وجود ندارد، مدیران هر لحظه در انتظار تعویض، و یا انتقال اند و در نتیجه بی ثباتی سازمان را تهدید می کند.

3- عدم توجه مدیران به سهم کارکنان از منافع حاصل از مشارکت:

کارکنان سازمان در صورتی با علاقه در امور مشارکت می کنند که مطمئن شوند در نتیجه آن چیزی که مطلوب آنان است، عایدشان خواهد شد. لیکن، هر از گاهی مدیران تصور می کنند که منفعت حاصل از مشارکت فقط مخصوص سازمان است و کارکنان سهم اندکی در این میان دارند. نتیجه عمل این گروه از مدیران، سلب انگیزه در کارکنان برای مشارکت در امور سازمان است.

4- عدم دستیابی مدیران به منافع حاصل از مشارکت در کوتاه مدت:

شماری از مدیران برای اجرای نظام مشارکت و بهره جویی مادی از آن غالباً تعجیل می کنند و چون در کوتاه مدت نتایج مورد انتظار خود را که عموماً مادی است، به دست نمی آورند به عناوین مختلف چون عدم ارتباط مستقیمی بین مشارکت و رضایت شغلی با تولید بیشتر، درصدد تعطیل و یا تغییر مسیر فرآیند اجرایی نظام مزبور، برمی آیند.

5- عدم توجه به اهمیت آموزش برای مشارکت بهتر:

یکی از وظایف اصلی و حیاتی در هر سازمانی، آموزش کارکنان است. داشتن کارکنان آگاه و توانمند یکی از مهمترین عوامل موثر در میزان کارآیی نظام مشارکت است. کارکنان آگاه و توانمند یکی از مهمترین عوامل موثر در میزان کارآیی نظام مشارکت است. کارکنان از طریق آموزش با اهداف و سیاست های سازمان آشنا شده، مشکلات و موانع اجرایی طرح ها و برنامه ها را خواهند شناخت و در جهت حل و رفع آنها تلاش خواهند کرد. اما، برخی از مدیران به دلیل اینکه می دانند بابت آموزش باید هزینه هایی را متقبل شوند، معمولا برای این منظور کوشش برنامه ریزی شده انجام نمی دهند.

6- ضعف مدیریت:

سوالهایی از قبیل اینکه: چرا یک سازمان موفق است و سازمان دیگر ناموفق؟ همیشه ذهن ما را مشغول کرده است. در پاسخ به چنین سوال هایی اکثر صاحبنظران معتقدند آنچه که باعث موفقیت یک سازمان می شود مدیریت آن است. برخی از مدیران از دموکراتیک شدن سازمان و مشارکت واقعی افراد در سازمان وحشت دارند. چرا که، عقیده دارند انجام این کار موجب می شود که کنترل امور از دست آنها خارج شده و به دست کارکنان بیفتد. این گروه از مدیران احساس می کنند دخالت دادن کارکنان در حل مسائل سازمانی به ضعف آنها تعبیر می شود. در واقع، می توان گفت احساس آنان ناشی از عدم اعتماد به نفسشان است که خود به ضعف مدیریت آنان باز می گردد.

7- احساس عدم تعلق کارکنان به سازمان:

هر قدر کارکنان در سازمان امنیت شغلی نداشته باشند و نیازهای مادی و معنوی آنها نیز به اندازه لازم تامین نشود، همواره یک نوع خصومت و بیگانگی نسبت به آن پیدا خواهند کرد. چنین افرادی احتمال دارد زندگی شغلی را جدای از زندگی شخص خود بپندارند. بعلاوه، در نظر آنان سازمان صرفاً مکانی برای کسب درآمد است. نتیجه این پندار، سلب انگیزه در آنها برای مشارکت است.

8- فقدان شرایط مناسب برای مشارکت:

برخی از مدیران سازمانها بی آنکه شرایط لازم را برای اجرای نظام مشارکت داشته باشند به طور کورکورانه از نظام های اجرا شده در سایر سازمان ها تقلید می کنند. طبق تئوری اقتضایی هیچ سبک مدیریتی واحدی وجود ندارد که در همه موقعیت ها بتواند موفق و موثر باشد. چرا که، برای هرگونه موقعیت خاصی سبک ویژه ای از مدیریت وجود دارد، اگر این تناسب رعایت نشود، مدیریت، موفق و موثر نخواهد بود.

9- عدم تمایل برخی از کارکنان به مشارکت:

به رغم اینکه تحقیقات در این باره نشان می دهد که اکثر کارکنان مایلند در تصمیماتی که در رابطه با کار آنها اتخاذ می شود دخالت بیشتری داشته باشند، با توجه به تفاوتهای فردی شاید این تصور که همه کارکنان بی صبرانه منتظر مشارکت در تصمیم گیریها و فعالیتهای سازمانی هستند، زیاد مقرون به واقعیت نباشد. چنانچه کارکنان به موضوع تصمیم گیری هیچ گونه علاقه ای نداشته باشند، زمانیکه مورد مشورت قرار گیرند ممکن است تصمیماتی اتخاذ شود که از کیفیت پایین برخوردار باشند.

 

رهنمودهایی برای اجرای موفقیت آمیز نظام مشارکت

پر واضح است که شناخت موانع مزبور به تنهایی ما را قادر به پیاده سازی نظام مشارکت نمی سازد. اتخاذ تدابیر لازم به منظور ایجاد زیر بناهای فرهنگی، اجتماعی، و فنی قبل از اجرای نظام مزبور نه تنها مفید است بلکه ضرورت دارد. از اینرو، برای اجرای کارآمد نظام مشارکت باید به رهنمودهای ذیل توجه کرد.

– حمایت و تعهد مدیریت عالی
مدیریت عالی سازمان باید حضور فعال در فرآیند اجرای نظام مشارکت داشته باشد. تا زمانی که مدیران عالی از کوشش های مشارکت جویانه برای بهبود امور پشتیبانی نکنند و منابع مالی و وقت و تلاش مصروف این فرآیند نسازند، احتمال اندکی وجود دارد که فرآیند مزبور پیشرفت در خور ملاحظه ای پیدا کند.

– حمایت وتعهد کارکنان
بدون شک رویکردهای مشارکت جویانه به نتیجه نخواهند رسید مگر اینکه، کارکنان از آنها پشتیبانی کنند. تحقیقات درباره نظام های مشارکتی نشان می دهد که برای پشتیبانی مستمر و دراز مدت کارکنان باید چهار ویژگی به شرح ذیل فراهم شود. استقرار نوعی از مشارکت در سود یا بهره کار، پیوند بلند مدت استخدامی و امنیت شغلی، کاهش تفاوت های حقوقی و منزلت شغلی و تضمین حقوقی فردی.

– مشارکت به عنوان کوششی بلند مدت
زمانی کوشش های مشارکت جویانه کامیاب می شوند که مدیریت و کارکنان آنها را به عنوان فرآیندهای بلند مدت در نظر بگیرند. هرازگاهی مدیران و کارکنان در طلب «راه چاره ای سریع و فوری» برای دشواری ها هستند، در حالی که بیشتر برنامه های بهبود اوضاع کاری را نمی توان با شتاب به انجام رساند و برای موفقیت نیاز به زمان و کوشش جدی دارند.

– انتخاب مشاوران شایسته و کاردان
مشاور شایسته کاردان فردی حرفه ای است که در قلمرو پرورش مهارت مشارکتی صاحب علم و تجربه است. گرچه زمینه های علمی و تجربی اینگونه افراد بسیار متنوع است، بسیاری از آنان در قلمرو پویایی شناسی گروه، روانشناسی اجتماعی و بالینی یا راهنمایی و مهارت های مشاوره معلومات گسترده کسب کرده اند. مشاور می تواند از افراد درون یا بیرون سازمان برگزیده شود.

– مشارکت به مثابه یک فرهنگ
مشارکت در سازمان باید به یک فرهنگ، و نه هوسی زودگذر تبدیل شود. در این صورت همه افراد سازمان به طور مشترک این باور را پیدا می کنند که در موقع بروز مشکل با هماهنگی و همکاری یکدیگر در محل آن مشارکت کنند. در یک فرهنگ مشارکتی، نوعی احساس مسؤلیت و مالکیت در افراد به وجود می آید و در نتیجه آنان تعهد بیشتری به سازمان پیدا خواهند کرد. وجود چنین فرهنگی نیز موجب می شود تا اعضای سازمان از خود ابتکار عمل به خرج دهند و بتوانند به سرعت در برابر تغییراتی که در محیط سازمان رخ می دهد از خود واکنش مناسب نشان دهند.

– انتخاب مناسب برنامه مشارکت
طبق رویکرد اقتضایی، اگر برنامه های مشارکت با توجه به شرایط فرهنگی و اجتماعی حاکم بر سازمان به طور مناسبی انتخاب شود و به اجرا درآید؛ نتایج مثبت خود را به سرعت آشکار می سازد. به طور کلی، مدیران وقتی درصدد پیاده سازی نظام مشارکت در سازمان خود برآیند، از میان برنامه های مشارکتی می توانند گزینه های مختلفی را انتخاب کنند. این گزینه ها عبارتند از: حلقه های کیفیت، نظام پیشنهادها، تیم های خودگردان، طرح های مالکیت کارکنان، مدیریت بر مبنای هدف و ….

نقشها در مدیریت مشارکتی

ضمن حرکت سازمان به سوی مدیریت مشارکتی تنوعی از نقش ها پدیدار می گردد:

نقش مدیریت ارشد (مدیر عامل و اعضاء هیات مدیره)
در فرایند مدیریت مشارکتی، مدیریت ارشد نقش مرکزی دارد که باید رهبری را از بالای هرم به اجرا درآورد. نقش های چندگانه ای که این مدیریت بازی می کند گریز ناپذیرند، و بدون درگیری آن، بیشتر کوشش های مدیریت مشارکت تلف کردن وقت و منابع سازمان است. نخستین نقش چنین مدیرانی «رهبری آرزوی بلند» است: آررزوی بلند به این مدیریت تعلق دارد، و آفریده اوست. او بیش از هرکس دیگری در سازمان باید براساس ارزش ها و باورهایی که در این آرزوی بلند جای داده شده است رفتار کند. از سوی دیگر، مدیریت عالی در نقش «حمایت کننده» منابع سازمان را به فعالیت های مرتبط با مدیریت مشارکتی متعهد می گرداند. همچنین، مدیریت عالی در نقش تصمیم گیرنده باید اطمینان حاصل کند که تصمیمات و برنامه های سازمان، ارزش ها و اصول مدیریت مشارکتی را زیر پا نخواهد گذاشت و همه کنشهای جاری، سازمان را به آرزوی بلند خود نزدیکتر خواهد ساخت. سرانجام، مدیریت ارشد نقش یک «شرکت کننده» در فرآیند مدیریت مشارکتی را بازی می کند زیرا او درباره نتیجه کار دلسوز است.
در این فراگرد، او نه در نقش رئیس، بلکه در نقش عضوی شایسته و کامل با حقوق و مسؤلیت برابر برای اثر گذاشتن در پی آمدهای کار در تصمیم گیری شرکت می جوید.

نقش مدیریت میانی (مدیران امور، روسای ادارات و سرپرستان مناطق)
نقش مدیریت میانی، در فرآیند مدیریت مشارکتی همانند نقش مدیران ارشد، ولی در سطحی متفاوت است. در هر بخشی از سازمان، مدیران می بایستی حامی فعالیت های اجرایی مربوط به مدیریت مشارکتی باشند. بعلاوه، مدیریت میانی می بایستی مربی و رایزنی خردمند برای مجموعه زیردست خود باشند تا آنها اطمینان پیدا کنند که از تعادلی درست در نگرش، مهارت و دانش لازم برای ایفاء نقش تازه خود در فرآیند نظام مشارکت برخوردارند.

نقش مدیریت عملیاتی
از دیدگاه صاحبنظران، مدیران عملیاتی در کامیابی فرآیند دگرگونی به سوی مدیریت مشارکتی اثر حیاتی و برابر با سایر مدیران دارند. مدیران عملیاتی افرادی هستند که به طور منظم و مرتب با کارکنان تماس دارند. آنان شاید بهتر از نیازها و خواستهای کارکنان آگاهند. در نتیجه، نقش حیاتی آنها به صورت کارگشا در می آید، بدین معنی که در جریان اجرای مدیریت مشارکتی، با کارکنان، موضوع ها و مسائل را با همکاری آنان تشخیص می دهد و به رفع آنها می پردازد. افزون بر آن، مدیران عملیاتی نقش مربی و رایزن خردمند را در پیوند با کارکنان بر عهده دارد، درست همانگونه که مدیران میانی در رابطه با ایشان بر دوش دارند.
سرانجام، باید به یاد بسپاریم که روسای شعب اعضا شایسته و تمام عیار در فرآیند مدیریت مشارکتی هستند که از حق برابر برخوردارند و می توانند مانند دیگران فکرها و اندیشه های ارزشمند عرضه دارند.

نقش کارکنان
کارکنان در واقع کسانی هستند که به راستی مدیریت مشارکتی را عملی می سازند. نقش عمده آنان «یاری دادن» است. اگر مدیریت مشارکتی با کار آمدی به اجرا گذاشته شود، یاری این گروه به سازمان می تواند گرانبها باشد. در عوض دانش، مهارت و درجه استقلال آنان باید بالا برده شود (پلونکت و فورنیه، ترجمه: طوسی،1378

ویژگیهای افراد مشارکت جو

برخی از صاحبنظران معتقدند که مشارکت در امور مختص افراد خاصی نیست و همه افراد می توانند در جهت آن کوشش کنند. این صاحبنظران بر این باورند که انسانها در هر سطح سازمانی و در هر رده شغلی، از قدرت مشارکت در کارها برخوردارند. اما برخی دیگر نیز معتقدند که انجام این مهم مختص نوابغ است و درصد مهمی از مشارکت را آنان انجام می دهند.
برخی از مشخصات افراد مشارکت جو عبارت است از:

1-سلامت روانی و ادارکی: توانایی ایجاد اندیشه های بسیار با سرعت زیاد و ارائه آنها به افراد بالا دست؛
2-ابتکار: توانایی ایجاد و ارائه پیشنهادهای جدید؛
3- استقلال رای و قدرت داوری: متفاوت بودن از همکاران در ارائه دیدگاه ها و اندیشه های نو؛
4-مسوولیت پذیری: افراد مشارکت جو نسبت به انجام امور و تامین هدف های سازمان مسؤلیت احساس می کنند.

ویژگیهای سازمان مشارکت جو

برخی ویژگیهای سازمان مشارکت جو، عبارت است از:

1-رقابت در آنها کامل و فشرده است: مشارکت در سازمانی تحقق می پذیرد که رقابت کامل بر آن حاکم باشد.
2- دسترسی مدیران به دانش گسترده: مدیران سازمان های مشارکت جو بر این اعتقادند که دانش در سطح سازمانشان به وفور پراکنده است و خود به راحتی می توانند اندیشه ها و دیدگاه های دیگران را مستقیم و بی واسطه دریافت کنند.
3-احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان مشارکت جو، احترام به افراد است و کارکنان این سازمانها بر این باورند که می توانند همگام با نیازهای سازمان رشد کنند.
4-کار گروهی: در سازمان های مشارکت جو، کارها به صورت گروهی انجام می شود.
5-روابط دائمی و بلند مدت کارکنان: با این نوع سازمانها، و در نتیجه برخورداری آنها از امنیت شغلی، از دیگر ویژگیهای این سازمانهاست.
6-استقبال مدیران از عامل تغییر: در این سازمان ها همه مدیران تغییر را به عنوان تنها عامل پایداری و گریز ناپذیر می دانند و با خشنودی آن را پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی کنند. طبیعی است در چنین سازمانی لازم نیست که مدیر بخش زیادی از وقت خود را با اندیشه درباره چگونگی برخورد با تغییرات بگذراند. زیرا همه به این باور رسیده اند که تغییر نوعی ارزش مثبت است.

آینده مدیریت مشارکت جو

با آنکه درباره آینده جنبش مدیریت مشارکت جو نمی توان به قاطعیت و درستی سخن گفت ولی با درنظر گرفتن آن چه در چند دهه گذشته، نخست در قلمرو صنعت و بازرگانی و سپس در همه قلمروهای فعالیتهای گروهی، رخ داده است می توان پذیرفت که مشارکت یک فراگرد بی پایان است و راهی است که انتها ندارد. گسترش دامنه فراگرد مشارکت و سودمندی هایی که از آن به دست آمده است می تواند اجازه دهد که پیشگویی هایی در این زمینه به شرحی که درپی می آید صورت گیرد:

– استفاده از مدیریت مشارکت جو در سازمانها فزونی می گیرد و سازمان هایی که در آنها روش های مشارکت جو پدید نیامده باشند، وضعی استثنایی خواهند داشت.
– مدیریت مشارکت جو در سازمان هایی که هم اکنون به دگرگون کردن نگرش مدیریتی خود دست زده اند نهادینه خواهد شد و از یکی از شیوه های انجام دادن کار به تنها شیوه زندگی و کار در سازمانها تبدیل خواهد گردید.
گرفته شده از مدیریت مشارکت جو، نوشته لورن بلونکت و رابرت فورنیه، مترجم محمد علی طوسی، انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی، تهران، 1378)

نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها

نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها یکی از ساز و کارهای قدرتمند و اساسی شیوه مدیریت مشارکت جو است که در بسیاری از سازمان های صنعتی، بازرگانی و خدماتی بخش های خصوصی و عمومی جهان به صورت گسترده و همگانی کاربرد پیدا کرده است. در این نظام جامعه کارکنان سازمان حق دارند برای بهتر کردن کیفیت و کمیت همه عواملی که بر کار یا زندگی کاری آنان اثر می گذارند به اندیشه بپردازند و به منظور از میان برداشتن دشواریها، راه چاره هایی را که مناسب و موثر می داند برای بررسی کارشناسان پیشنهاد کنند. بنابراین، به طور اصولی هر عضوی از سازمان این حق را دارد که درباره موضوعها و دشواریهای موجود در قلمرو کار خود یا در قلمرو کار سازمان به اندیشه بپردازد و راه چاره هایی را به صورت پیشنهاد عرضه دارد و سازمان از پذیرش آن پینشهادها برای بررسی ناگزیر است. سازمان پیشنهادهای کارکنان را نه تنها می پذیرد که موظف است آنها را به یک تن یا گروهی از افراد متخصص و کاردان در زمینه آن پیشنهادها بسپارد تا آنان به شیوه ای علمی و فنی آنها را رسیدگی کرده و درباره سودمندی و اثر بخشی آنها به صورت مثبت یا منفی به طور مستدل و منطقی اظهار نظر نمایند. آشکار است که پیشنهادهایی که از سوی کارشناس یا کارشناسان سازمان پذیرفته می شوند برای آگاهی مدیریت ارشد سازمان فرستاده می شود. مدیریت ارشد سازمان با توجه به ملاحظاتی که ویژه مقام وی است می تواند دستور اجرای بی درنگ پیشنهاد قبول شده از سوی کارشناس و شورای نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها را صادر نماید و از این راه سازمان را از برکت و سودمندی اندیشه و تجربه کارکنان خود برخوردار سازد.

نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها از دهه 1950 در شرکتهای تولیدی – خدماتی کشور ژاپن به کار گرفته شد و سپس از سوی شرکتهای دیگر کشورهای جهان پذیرفته و معمول گردید. رواج این نظام به چنان گستردگی رسیده است که برای هدایت و پیشرفت آن انجمن های ملی و سراسری در برخی از کشورهای جهان برپا گردیده است(UK Association of Suggestion Schemes). ولی شایسته است به یادآورده شود که این نظام نخستین بار از سوی «فردریک تیلور» در آغاز سده بیستم به عنوان جزیی از اصول مدیریت علمی طرح شده است. او می گوید: «… کارگر را باید برانگیخت تا برای بهتر کردن روش ها و ابزار کار پیشنهادهایی بدهد. و هرگاه کارگری پیشنهادی برای بهتر کردن کار عرضه می دارد، سیاست مدیریت باید آن باشد که از روش تازه تحلیل و باز شکافی دقیق به عمل آید و اگر ضروری باشد یک رشته آزمایش ها برای تعیین دقیق برتری نسبی پیشنهاد تازه بر ضابطه کهنه به کار بسته شود. و هرگاه پی برده شود که برتری روش تازه بر روش کهنه نمایان و آشکار است، روش تازه باید به عنوان معیار در همه سازمان پذیرفته شود. کارگری که روش تازه را پیشنهاد کرده است باید برای چنین کاری از امتیاز کامل ان برخوردار گردد و پاداش نقدی به عنوان قدر شناسی از خوشمندی وی باید پرداخت شود.»

براساس اطلاعاتی که در تاریخ 8 آذر 1378 از اینترنت دریافت شد نظام پیشنهادهای شرکت خودروسازی تویوتا در ایالت کنتاکی در ایالت های متحد امریکا سرچشمه ای بارور از اندیشه هایی درباره بهتر کردن کار است. در این شرکت، در طول یک سال، به تقریب 40 هزار پیشنهاد از سوی کارکنان داده شده که 99% آنها به اجرا درآمده است و در این نظام هنگامی که اعضای گروه احساس کنند که می توانند اندیشه های خود را بیان کنند و آنها را به اجرا درآورند، با شوق و ذوق به پنداره بهتر کردن پیوسته روی می آورند.
این نظام از دهه 1360 در شماری از شرکت های صنعتی کشور نیز به اجرا گذاشته شده و با توجه به کامیابی هایی که در این گروه از شرکتها به دست آمده، مورد استقبال دیگر شرکتهای صنعتی و بازرگانی قرار گرفته است. اثرات مثبت مادی و معنوی این نظام به صورت گواهه های آشکار در سودمندی آن موجب پخش و پراکندگی آن در سازمان ها و دستگاه های صنعتی و بازرگانی و سرانجام سازمان های دولتی شد.

در سال 1377، با توجه به آثار مثبت و سودمندی که این نظام در شمار در قابل توجهی از شرکت های صنعتی داخلی و خارجی پدید آورده بود، دولت جمهوری اسلامی ایران نیز با توجه به اهمیت و ضرورت نقش مشارکت کارکنان در بالا بردن کارآیی و اثر بخشی دستگاه های دولتی و افزایش رضایت و توان کاری کارکنان، در نشست مورخ 28/5/1377 شورای عالی اداری چنین تصویب کرد:

«نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها» در کلیه وزارتخانه ها، موسسات، شرکت ها و بانک ها و کلیه دستگاه هایی که شمول قانون بر آنها مستلزم ذکر نام است، براساس مراحل مذکور در این مصوبه مطابق برنامه زمانبندی و آیین نامه ای تنظیم و ارائه گردد و استقرار یابد.

اهداف نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها

هدف های استقرار «نظام پذیرش و بررسی پیشنهادها» به شرحی است که در ذیل می آید:

1. تلاش در حفظ و بالا بردن حرمت و ارزش وجودی کسانی است که بار سنگین چرخاندن امور یک سازمان یا موسسه دولتی و وابسته به دولت را بر عهده دارند و می کوشند تا با ایفای وظایف قانونی خود موجبات آسایش و خشنودی مردم را فراهم آورند.
2. پدید آوردن فضای مناسب برای شکوفا کردن و بهره گرفتن از اندیشه و تجربه کارکنان سازمان و افزایش دامنه تعلق و دلبستگی آنان به بهتر کردن و گسترده کردن دامنه تولیدات و خدمات ایشان.
3. فراهم آوردن موجبات فضای آزاد و سالم برای طرح و نقد اندیشه و وسعت دادن به دامنه آگاهی ها و توانایی ها و بردباری جامعه کارکنان از راه دریافت، ارزشیابی و نقد کردن پیشنهادهایی که از سوی جامعه کارکنان برای بهتر کردن کیفیت خدمات سازمان یا موسسه محل خدمت ارایه می شود.
4. استقرار فضای شوق انگیز پذیرش مسؤلیت بیشتر برای آشکار کردن توانمندی های فردی و جمعی بمنظور بهتر کردن کار و ارایه خدمات اثربخش.
5. برقراری روابط و مناسبات انسانی حرمت آمیز میان جامعه کارکنان در جهت موثرتر کردن آثار مطلوب خدمات سازمان یا موسسه.
6. کاهش تنش های روانی و فشارهای عصبی در کار از راه فراهم آوردن میدان گشوده برای اندیشیدن، سخن گفتن و ارائه راه حل برای از میان برداشتن دشواری های کار.
7. بالا بردن تراز کارآیی سازمان و کاهش هزینه های جاری و سرمایه ای از راه به کار گرفتن موارد موثر دانش و تجربه کارکنان.
8. تقویت احساس مسؤلیت در کارکنان و ایجاد انگیزه های معنوی و مادی برای برانگیختن و به کار گرفتن توان بالای اندیشدن و پدید آوردن راه کارهای سازنده در کار از سوی کارکنان.
9. دلپذیر کردن فضای سازمانی و کیفیت زندگی کاری.
10. ایجاد محیط مناسب و هوادار برای رشد، شکوفایی، بهبود، دگرگونی، تازه گردانی و برتری جویی کارکنان.
11. ابداع روش های تازه و ابتکاری برای جلب خشنودی و پشتیبانی مردم و کسانی که از تولیدات یا خدمات سازمان بهره مند می شوند و استقرار پیوند عقلی و عاطفی آنان با سازمان.
12. کاهش پی آمدهای سخت و ناگوار دیوان سالاری.
13. فراهم آوردن موجبات مشارکت مردم در پیشبرد هدف های سازمان.
14. ایجاد مشارکت بین سازمان و مردم.
15. ایجاد فرصت برای کارکنان جهت پرورش استعدادهای نهفته.
16. همسو کردن هدف های کارکنان با هدف های سازمان از طریق فراهم نمودن منافع مشترک مادی و معنوی.
17. ایجاد احساس نیاز در کارکنان به تغییر در جهت بهبود امور.
18. کاهش هزینه های جاری سازمان، بهبود روندهای عملیاتی و افزایش کیفیت و بهره وری.

ویژگیهای نظام موفق پیشنهادها

نظام موفق پیشنهادها نظامی است که بتواند زمینه لازم را برای حضور و مشارکت فعال همه کارکنان فراهم آورد. به گونه ای که همه فعالیت های از مرحله آموزش و دریافت فرم های پیشنهاد تا اعلام نتایج نهایی و اجرا، بدون وجود مانع سپری شود. نظام موفق پیشنهادها از ویژگی های در پی آمده برخوردار است:
شرکت فعال همه کارکنان درارائه پیشنهادها.

آسانی ارائه پیشنهادها با توزیع برگ های مخصوص و ارزیابی آنها.

سوق دادن پیشنهادهای ارائه شده به سمت ارائه پیشنهادهای گروهی.

جلب مشارکت پیشنهاد دهندگان در اجرای پیشنهادها و جلب همکاری همه رده های شغلی سازمان